格兰仕价格战.pptVIP

格兰仕与长虹的价格战略 格兰仕，创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业： 1995年，以25.1%的微波炉市场占有率登上中国市场第一席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。 2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。 小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。 历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。 2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。 格兰仕与长虹的比较 长虹价格战的背景 第一次降价：1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场跌入谷底。长虹率先提出让利销售。意义：淘汰了近一半的电视生产厂家，长虹规模、品牌、市场占有率均得到提高。 第二次降价：1996年，外国家电充斥国内市场，长虹宣布，全国降价销售。意义：扩大了知名度，赶走了“洋货”。 第三次降价：1998年彩电行业出现需求紧缩，除长虹外，大部分厂家悄悄降价，之后，长虹开始新一轮降价。但第三次降价未延续前两次成功，市场份额开始萎缩。 格兰仕价格战的背景 从96年到目前，连续15次以上大规模降价，最低降幅25%，最高降幅70%  格兰仕与长虹都采用了价 格策略抢占市场，可是，格兰仕成功了而长虹却失败了，原因是什么？ 什么是价格策略？ ★所谓价格策略： 就是从销售额、利益、产品和服务的市场定位的角度来确定价格的范围的战略。 价格策略的影响因素 了解了价格战略的内涵以及价格战的影响因素，我们一起来看一看，格兰仕和长虹的价格策略成功和失败的原因分别是什么？ 格兰仕成功的原因？ 格兰仕提倡“高质量、低成本（薄利多销、薄利保本）”的规模优势。 劳动力制造成本低，凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势。 完整供应链，实现“零库存、大流水、产销供平衡” 领导系统的准确战略（只要有竞争，格兰仕就会把降价坚持下去）。 在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战达到轰动效应，大幅度提高知名度，节省广告促销资源。 通过价格战，提高了进入壁垒，保证了自身安全。 降价做到了“目标准、幅度大、次数频、行动快、运作巧”。 总结： 一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。 二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量、第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。 三是以超低价格进入终端市场，并通过价格战“清理门户” 长虹失败的原因？ 主观原因： ①最根本的就是战略，以为的遵循以往成功的战略，没有审时度势的关注市场变化。 ②价格战需要技术支持，否则只是泡沫竞争。要用技术提高降价空间。 ③因持续的降价行为形象严重受损，四面树敌。 客观原因： ①彩电行业以从产品生命周期的成长期进去成熟期。 ②消费者开始追求差异化产品，而不是仅仅关注产品价格。 ③国货品牌迅速崛起，长虹价格优势不在。 思考题： 假如格兰仕放弃价格战，那么，格兰仕应该在战略上做哪些调整？ ⑴营销战略：随着价格战的减弱，格兰仕可