清晰明确的组织职责.doc

第二节协同基础之一清晰明确的组织职责 叉车的维修谁负责 T企业是当地最大的焦化生产企业，今年年初公司做了组织架构的变革，组建了以事业部模式为基础的集团化组织架构。原来的各个生产厂整合资源变成了事业部，自负盈亏;集团从管控角度，对重点人员、财务、仓储、设备进行专业化集中管理。 某日，集团总裁接到了一个叉车班班长的电话，向总裁反映班里的叉车坏了，没有人能够维修。 总裁:“你现在隶属哪个部门?’ 叉车班长:“属于集团刚刚成立的仓储部。” 总裁:“仓储部为何不修?” 叉车班长:“我们部长说，仓储部门只负责管理好集团的仓库、物料，不负责设备维修。” 总裁:“组织变革之前，你的叉车是谁来负责维修？” 叉车班长:“原来我隶属焦化一厂，都是厂里维修班负责。” 总裁:“现在维修班去哪里了了？“ 叉车班长:“各厂维修班全都整合到集团的机修部门统一管理了。” 总裁：“你找集团机修部门了吗?” 叉车班长:“找了。他们说现在机修部有专业化分工，只负责各个生产厂的生产设备维修。叉车属于仓储部门的资产，他们没有义务去维修。” 总裁意识到这是组织变革过程中的一个“职责灰色地带”，于是马上召集了三个部门负责人开会，商量叉车的保养维修职责。 焦化一厂负责人说:“我们现在向仓储部申请使用叉车是支付费用的，相当于租用叉车，当然没有义务去对叉车进行保养和维护，况且我们原来的机修班人员已经整体划入机修部了，现在的人员都不懂叉车的维修。” 仓储部负责人说:“叉车虽然属于我们部门的资产，归我们管理，但我们部门的职责就是保证物流、成品的准确出入库和安全，叉车是我们工作中的工具而已，我们没有能力和人员去维修。而且专业的事情应该由专业的人去干，这也是这次组织变革的宗旨啊!” 机修部负责人说:“新的组织架构中，我们部门明确的职责是为了保证各个事业部生产的顺利进行而提供机器维修保养服务，这些叉车不是事业部的设备和资产，而且也不是生产设备，我们没有义务去维修。至于机修班人员，主要的职责还是在各厂负责生产设备、装置的维护，原来在各厂的时候，叉车维护本来就是他们额外的工作。” 总裁看着他们三个人，心里想:这又是一个没有对错的官司，看来还得动用行政手段，在某个部门中增加相应的职责。 点评： 上述案例在很多企业进行组织调整的时候经常发生，特别是在企业组织调整之后的三个月内，会出现大量类似的“灰色职责”。很多企业领导为此颇感头痛，经常感慨:企业大了，内部协同太差了! 其实，这类事件都源自于一个问题，就是组织职责边界不清，组织职责不明确。 一、清晰地描述组织职责 企业组织变革的牵头部门，经常是总裁办，或者企划部，或者战略部，这些部门在做组织变革的时候，会把精力放在组织架构的设计、整体业务流程的设计、管理模式的构建方面，而对各个一级组织、二级组织的职责，通常只是给出粗线条的勾勒，不会给出十分具体和明确的描述。 那么，到底谁能够对一、二级组织的具体职责给出详尽的描述呢? 答案是：这些具体部门的第一负责人! 作为公司的中层管理者，谁都不想出现上述情况，毕竟发生这样的事情对组织、对个人都没有任何好处。但这种事情一旦发生。作为中层只能是尽可能地把身上的责任抖落干净，谁也不愿意被戴上“不协同、不配合”的帽子.更何况这些问题的出现也不是中层自己工作失误造成的。 所以，中层管理者要做“协同楷模”，不能等待“上面”给出具体的要求，而要未雨绸缪，先从梳理自己所负责组织的职责开始，尽量避免让企业高管给自己扣上“不协同”的帽子。 部门职责的梳理，通常要与部门的员工或者管理团队进行详细的研讨，这是因为对职责最为清楚的人，不是中层管理者，而是战斗在一线的员工或者基层主管，他们对此最有发言权。 二、梳理部门职责的三个步骤 部门职责的梳理，通常分为三个步骤。 第一步:部门的管理层坐在一起讨论，按照公司的战略要求和考核要求，明确部门的价值、宗旨、职责等，请注意，这个环节是“达成共识”的过程，不是一个人写出来给大家看，更不是从某本教科书上抄下来做做样子。 第二步:把确定的部门发生职责，连同岗位职责的模板，一起下发给部门的员工，让每个岗位的人员根据组织职责，参照模板写出自己岗位的关键职责。 第三步:对各个岗位人员写的职责进行校正、梳理、完善，保证组织的职责都能够准确、全面、有效地落实到具体的岗位中，不再出现组织内部的“职责灰色地带。” 在上述第一步中，部门管理层如何能对部门职责达成共识呢?这就要求所有参与者共同回答三个问题： 部门的宗旨是什么?即部门存在的价值和意义是什么? 部门的主要职责是哪些？ 部门的团队如何承接部门的职责？ 三、明确部门的宗旨和存在价值 部门的宗旨、存在的价值，是承接公司设立该部门的初衷、战略发展的要求比如某公司成立投资部，是为了让公司闲置的资金有收益，为了找到公司未来发展的种子业务;比