PDCA循环系统关节点.pptVIP

* * * * * * * * 员工绩效计划是指考核方与被考核方就考核内容及目标值、各项所占权重、考核衡量标准等达成的共识。即员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。 绩效计划(P) 绩效计划的3大核心 核心1 核心2 核心3 是管理者和员工之间的事情 参与和承诺是制 定绩效计划前提 绩效管理起点，绩效管理最为重要的环节 部门根据公司战略目标和年度经营重点，基于部门职责制订部门工作计划，向公司绩效管理委员会汇报，集体审核确定； 如何制定工作计划 员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认。 企业长期战略目标 企业年度经营重点 部门目标 部门目标 部门目标 员工个人 工作计划 员工绩效目标 员工绩效目标的来源 绩效目标确定遵循“SMART”原则 具体的 可衡量 可实现 具合理挑战性 有时间限制 Measurable A chievable T ime-bound R isk（moderate） S pecific 符合SMART原则的目标 客户服务秘书 1 提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料 2 本月内确保客户投诉率为零 3 本月计划完成回款200万，完成销售目标300万 4 在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流纪录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告 序 号 职 位 任务目标 职位 序号 任务目标 客户服务秘书 1 提高电话接听质量 2 提升客户服务满意度 3 按时完成销售计划 4 向关键客户电话推荐新产品 不符合SMART原则的目标 直接上级应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点 与员工进行沟通，使员工清晰了解企业发展方向与部门 工作重点确保个人的目标与部门/企业标的一致性； 直接上级应根据部门职责和企业年度工作安排，制订部 门工作计划。 员工应根据岗位职责和部门整体计划，拟订岗位的 工作目标，并与主管充分讨论后确认。 制定绩效目标时的沟通 主管与员工沟通部门/小组目标和关键职责 员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重. 主管与员工沟通确认工作目标 填写表格并签字确认 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 制订目标4步骤 绩效计划阶段：主管做什么？ 管理者和员工如何制定工作目标？ Mercer Human Resource Consulting 员工绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 辅导是激发人的潜力并使其绩效最大化。是一种行为意识、沟通方式、管理风格,它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令 绩效辅导阶段(D)：主管怎么做？ 内部 障碍 外部 障碍 态 度 能 力 Bread PPT 绩效辅导的关键点 管理者和员工是如何进行绩效沟通的？ 绩效辅导中管理者的角色 管理者应当是: _______ 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是: _______ 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是: _______ 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷 绩效辅导对管理者和员工的作用 管理者 了解下属的工作情况和进展 帮助下属提升能力 客观公正评价下属绩效 建立信任，提高员工满意程度。 及时得到自己绩效的反馈信息 及时了解组织的重要信息 及时得到相应的资源和帮助 发现不足，确立改进点。 员工 作用 一对一绩效辅导沟通的环境 安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位 绩效辅导之后的事项 对后续工作进展和结果的适时跟踪和 检查； 提供给员工所需要的培训； 对出色的表现进行认可或奖励，对不 足之处及时给出改进意见； 适当调整行动计划以满足绩效目标的 要求； 提供你的观察并积极地肯定工作进展； 持续地寻找是否需要进一步的反馈和 辅导工作。 你必须这样做 你不能这样做 命令 /指挥 绩效辅导中避免说出这样的话 你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做… 警告 /威胁 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 说教 你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 攻击 /责怪 Tips 建议 避免 应在