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长虹向何处去 在中国企业界，长虹电子集团无论从哪个方面说，都堪称业界巨人。然而这个巨人在经过连续多年的高速发展之后，１９９８年进入了一个调整期。在这一年，长虹电子集团销售收入从上年的１８８亿元下降为１６４亿元，彩电市场占有率由３５％降为30％。在全国电子百强的排名榜上，长虹也从连续多年的独占鳌头退居第二。就在这一年，舆论界更多地在谈论海尔和联想的成功，而“长虹已经发展到了顶峰并开始走下坡路”的说法开始盛行起来。 １９９８年８月，在建厂４０周年庆典上，长虹电子集团总经理倪润峰面对数万名员工、全国各地的经销商和各级政府官员，郑重提出了一个口号：百年长虹。时隔一年之后，１９９９年８月，在集团中层干部会议上倪润峰指出，长虹必须进行二次创业，要在２０１０年前后进入世界５００强。 　　二次创业 　　“中国有句古话，叫做富不过三代”，８月２７日倪润峰在接受记者采访时说，“意思是说，一个家庭到了第三代人就不知道第一代人创业时的艰难，因而花起钱来大手大脚，不知道节约，出的多，进的少，一个家庭自然就衰败了。”在倪润峰眼里，这个“富不过三代”的古话被赋予了新的内涵，成为“树百年长虹”的理论依据。 “一个家庭（或者家族企业），到了第三代，家大业大，管理跟不上，才是衰败的主要原因。”倪润峰在研究了一些家族式企业衰败的现象之后，总结出他们“富不过三代”的根源是管理机制的问题。在公司中层干部会议上他号召大家重读《红楼梦》，要求干部们从荣宁二府的衰败中吸取教训，不要在管理机制上出问题，失去监控。“象荣宁二府那样卖官的卖官，放高利贷的放高利贷，纵容奴才专横霸道，无事生非，这样的家族必然走向没落，企业也一样。”因此，倪决心在管理上下功夫。“管理是什么？是管理者思维的管理，是管理者思想境界的管理，是管理者不断追求新的目标的管理”，根据国内外的正反经验与教训，他给管理下了新的定义，“中国改革开放以来，成功发展的企业确实不多，从中给长虹一个启示，那就是树立百年企业应该怎么做？企业必须适应市场经济，从国内市场走向国际市场，培育适应全球的一种经济模式和新的经营机制，建立全球性的跨国集团的企业文化，其核心在于第二次观念的转变。在向跨国集团迈进的同时，进一步树立危机意识。我们将把危机作为企业永恒的主题，在危机中寻求新的生存机遇。”倪润峰认为，第二次观念转变和第一次不一样，相对来说，更困难。 　　在倪上述讲话中人们可以看出，近一年来长虹集团屡遭批评的国际化进程、现代企业制度的建立、产业发展布局等战略性问题已经被提到了关系企业生死存亡的高度，针对这些问题进行企业改造成为长虹二次创业的标志。 　　按照倪的构想，长虹从１９９８年底开始推行以事业部制为主的机构改革，构建大集团公司框架，以期与国际大公司尽快接轨。同时也在加速展开其国际化步伐：不仅加强了和海外的技术合作，先后和日本、韩国、美国、法国、德国、荷兰等的多家国际大公司建立了技术开发战略联盟；而且倪润峰本人与通用电器、东芝、飞利浦这样的国际大集团高层之间也频繁互访。另外，长虹在近一年中，对其产业布局和发展构想做了相当大幅度的调整。一系列的变革从上而下地展开，使得每一个长虹人都充满着一种前所未有的危机感。无论这会不会影响到企业的平稳运转，倪润峰坚持认为这一系列的变革至为重要，在接受采访时他说：“核心技术、企业规模、自配套能力、劳动力成本、营销网络等这些路人皆知的优势我不用多说，长虹的基础是好的。只要管理上去了，集团公司的框架一形成，它就将迸发出力量。” 　　冲击５００强 １９９９年６月２８日，四川长虹电器股份有限公司召开了’９８年度股东大会，在表决通过的总经理的工作报告中，明确提出了１９９９年的主营业务收入达到２１０亿元（含税），比上年增长４７．３３％，实现利润总额２５．３亿元、实现净利润２１．５亿元比上年增长７．２９％。倪润峰认为，这标志着长虹集团已完成调整期，进入恢复和发展阶段，并向全集团员工提出了长虹今后１０年的战略目标：“在下世纪初进入世界工业企业５００强，是长虹冲击的下一个目标。以建设现代企业制度为改革方向，依靠技术创新，运用资本经营，营造新的经济增长点，以电子业为主，积极向相关产业发展，用十年左右的时间把长虹建成多元化、跨行业、跨地区、跨国经营的大企业集团。” 倪老板提出的规划是如此宏大，令许多外人感到不解：长虹凭什么？长虹的核心竞争能力在哪里？“劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势，正是长虹核心能力之所在”，长虹集团副总经理、总工程师赵勇对这些疑问进行了回答。 赵指出，从技术的角度来看，电子信息产品的开发可以分为三个层次：一是整机，即终端产品。整机的特点是劳动力密集，同时有一定程度的技术密度和资金密集，作为面向家庭的产品，产品的销售具有比较强的区域特征，具有本地化的销售优势，物流的成