中小企业运营谋略.pptVIP

* （二）行业生命周期分析 行业生命周期是指从行业出现到行业完全退出社会经济活动所经历的时间过程，主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期（见图） 行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况所决定的 * （三）行业的社会经济地位分析 一般说来，行业的产值、利税、吸纳劳动力数量在国民经济总量中所占的比重越大，行业现状及未来对国民经济整体的影响越大，市场综合竞争能力越强，行业地位也越重要。一般说来，行业产品的收入弹性系数能比较综合地说明行业在社会经济中的地位。其公式如下： 如果这个比值大于1，说明该行业在产业结构中能占有更大的份额，有发展余地，地位重要。若比值小于1，说明人们的收入虽在增加，但对该行业的产品需求反而在减少，说明这个行业地位下降，前景不妙。 * 二、地理环境分析 制定企业经营战略，必须分析企业所在地的地理环境。企业的地理环境影响到企业原材料及产成品的运输、销售、劳动力素质及企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、科技开发能力等一系列问题。 * （一）顾客（目标市场） * 二、供应者分析 供应者是指为本企业提供生产经营活动要素（人、财、物、信息、技术等）来源的单位。供应者的基本要求是与企业建立稳定、合理的交易关系并取得合理的利润。应与供应者之间建立起吸引与被吸引的关系。 提供生产要素的经济组织也制约着企业的经营。第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。第二，供应商供货价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平 * （三）竞争对手分析 战略制定的实质是为了获取相对于竞争对手的持久的竞争实力地位和竞争优势，要达到此目的，就要对竞争对手分析，做到“知彼知己，百战不殆”。战略的运用会达到一种艺术的结果。 * 竞争对手的识别 竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。识别行业内现有的竞争对手并非难事，但要识别潜在的竞争对手并非易事。 一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来 （1）不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； （2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业； （3）因战略实施而自然进入本行业的企业，如：通过一体化战略进入本行业的买方或供方。 * 企业与竞争者的关系主要有以下三种 1.相互争夺市场与资源的关系 竞争双方争夺市场和人才、技术、资金、信息等资源，都企图获得更大的市场份额和更多的资源，还积极争夺潜在的市场和新的资源。 2.相互削弱对方竞争能力的关系 这是一种破坏对方经营能力和对方努力维护其经营能力的关系。为对付这种竞争，企业应全面了解和研究竞争对手的长处和短处，了解竞争对手的经营思想、经营战略、经营计划、经营特点及作风等，从而明确本企业的竞争地位及相对优势，为本企业制定战略提供环境依据。 3.与竞争对手相互妥协的制衡关系 为了避免两败俱伤，维护自己的竞争地位会与竞争者之间通过谈判在某些方面达成协议，进行合作，从合作中双方都得到利益，这是一种协作型竞争关系。如战略联盟 * * “未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述，进一步可以考察对手不同层级的目标陈述。 “假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。 （三）竞争对手分析 * 假设 比如，典型的例子 Phlip Morris公司1970年（一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”，）收购Miller公司（一家啤酒公司），从烟草行业进人了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫Lite的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。据报道，1970年代初，大多数啤酒公司嘲笑Miller公司的这一举动，但后来他们却纷纷效仿。 * “现行战略”研究主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略。具体战略类型参见下页 “能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在。利用波特的思想，将公司看成一系列价值活动的集合，考察对手各价值活动，并与本企业和其他公司相应价值活动进行比较，从而判断对手以及本企业实力与不足。详细分析见下文“企业自身”。 （三）竞争对手分析 * 企业自身分析 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活