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企业战略管理： 2003年秋 一、选择（26分） 二、填空：（15分）（部分） 1. 战略实施的内容（三个）：资源配置、组织结构、文化体系。 2. 买方的讲价能力有（四个）：A）用户对价格的敏感性：价格在用户成本中的重要性，用户行业竞争激烈的程度，供应产品对用户产品质量的重要；B）相对讲价能力：用户相对大小和集中度，供应商提供产品的差异性，购买者的信息，用户前向一体化可能。 3. 区分战略集团的因素（四个）：营销方面：产品品种数；地理覆盖；市场区段；销售渠道；品牌数；推销能力；生产技术：产品质量；领先OR跟随；RD；财务会计：定价；成本；财务能力（升幅水平）；管理战略：纵向一体化能力；所有制结构；公共关系；组织的规模。 4. 可行性包含的内容（四点）：资金来源是否充分，产品服务质量水平，市场操作能力，面对竞争压力，管理和操作的人员技能，工艺技术水平，供应渠道。 5. 产品生命周期横坐标是由哪几个因素决定的（六点）： 三、判断（8分） 四、简答题：（24分） 1. 简述专职计划人员的作用，并举例说明。 负责收集和分析各种信息数据，提出和评价各种可能的战略选择，提供战略制定的方法和程序，作为战略制定过程中具体的管理者和设计人，为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助。详见书。 2. 用价值链和企业战略集团分析企业的竞争地位，并举例说明。 价值链是指产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。 战略集团是指具有相似战略地位、遵循近似战略或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。 3. 分析建立共同愿景的要点，并举例说明。 建立共同愿景的关键环节就是怎样融合个人愿景和组织愿景：这也是共同愿景的根本特征和生命力所在。 管理科学的艺术性决定了建立共同愿景没有统一的路径和步骤，只能根据各个组织的特点，包括组织目前的基础，所在行业、成员状况、规模大小等因素来设计。即便如此，建立共同愿景还是有一些基本的规律和要点的，它们是： 1）鼓励和充分考虑个人愿景。共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的愿景。只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的愿景时，它才能成为共同愿景；只有组织成员不把自己看成是组织附属物时，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，井为共同愿景的实现贡献自己的智慧和力量。 2）塑造整体图像。当组织成员都能分享组织的某个愿景时，每个人都会有一个最完整的组织图像，每个人都会对整体分担责任，而不仅只对自己那一小部分负责。这时，“顾全大局”、“奉献”精神就随之产生。 3）建立共同愿景不能由上而下，也不能自下而上。仅仅是领导们提出共同愿景，办公室印发文件，让员工们学习，这样，愿景只会在纸上陈述而非发自内心，也很难使愿景在组织内扎根。而如果采用自下而上，由于下层员工思维上的局限，很难充分考虑组织的目标。 4）共同愿景的建立需要反复酝酿、不断提炼，持续进行。共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要为组织成员共同分享，这个分享过程是组织上下反复酝酿、不断提炼的过程。建立共同愿景绝非单一问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景，激发共同的奉献精神当成日常工作的中心要素，“是持续进行、永无止境的工作”。加拿大的创新顾问公司总裁史密斯(Bryan J，Smith)提出的建立共同愿景经历的五个阶段——告知、推销、测试、咨商和共同创造，其目的就在于此。 值得一提的是，企业高层领导者必须做到兑现承诺。在已经达到组织目标时，必须尽力促成共同愿景的实现。此外，共同愿景建立在个人愿景之上，它需要组织成员的真心支持和投入，虽然共同愿景内含着“依靠人、为了人”的管理思想，但事实上很难做到让每个员工都全心支持共同愿景。这就要求管理者一方面要有一定的说服和沟通的技巧，另一方面，当共同愿景和个人愿景确实出现不协调时，也应采取一些“极端措施”，如请个别人重新考虑在组织中的前途和请其“另谋高就”。这并不能视作对共同愿景原则的背叛。 4. 简述战略逻辑的方法，并对其中一种作出具体说明。 五、案例分析题：（格兰仕发展的案例）（15分） 1. 你认为格兰仕取得成功的原因是什么？ 2. 该成功经验是否对企业具有普遍适用性？为什么？ 3. 人们常说：中国是世界的加工工厂。你对这个判断的看法是什么？他对中国的企业提出了什么建议？ 六、论文：发现中介（以中介机制为内容写一篇议论文）（12分） 2004年春 1. 价值链 2. 活性系统 3. 2004年秋： 1. 夹在中间在实际中的概念对不对？ 2. 企业文化在策略中的重要性。 3. 价值链在企业中应能