研究报告《汇源公司未来业务发展战略,市场运营及个体组织改进计划》.ppt

服务模式的选择 直销 通过经销商销售 不同的销售与分销模式可以帮助汇源满足不同终端类型的需求 餐饮渠道 终端特征 管理水平/档次 销售量 竞争 坏帐风险 所需产品 对供应商的要求 进店费 谈判技巧 销售拜访计划 促销质量 送货及时性 客情维护 对销售队伍专业销售技巧的要求 A类店 50桌位，4/5星级宾馆 高 高 高 低 纯/鲜榨/冷罐装果汁 高 很高 高 高 高 高 B类店 C类店 20桌位，1/2星级宾馆 低 低 低 高 中果汁，果汁饮料 低或无 低 低 低 中 低 20 ~ 50桌位，3星级宾馆 中 高-中 高-中 高-中 纯果汁 中 高-中 高-中 中 高 高 直销/直分一体销售 资料来源：对各市的深入调查；对汇源管理层的采访；BCG分析3个月 服务模式的选择 直销/直分一体销售 直销/直分一体销售 通过经销商销售 也可以帮助汇源适应不同城市的市场形势 样本城市 潜在的终端数目 主要终端类型 竞争态势 汇源当地销售队伍的情况 大型城市 北京，上海，广州和大型省会城市 3，000 A ，B类占绝大多数 强 大-中等规模直销销售队伍 大连，成都，中小省会城市和大型的地级市 1，000~3，000 B类占绝大多数 强-中 中-小规模直销销售队伍 小型城市 芜湖，中小型地级市和县级市 1，000 C类占绝大多数 低 小规模或无直销销售队伍 餐饮渠道 中型城市 资料来源：对各市的深入调查；对汇源管理层的采访；BCG分析3个月 然而，不同的销售分销模式对汇源而言有不同的挑战 餐饮渠道 终端进入 服务 销售转变 直销 直分一体销售 通过 经销商销售 缺乏有效的方法确定进店费的合理水平 “进店费是否太高?” 销售队伍的素质，能力有待提高 缺乏合理的坏帐风险管理体系，导致业务员不敢多开新店 缺乏针对餐饮渠道的促销管理体系 促销品质量不尽人意，缺乏多样性 当市场增长时，与批发商之间的合作关系常常不能令人满意 汇源需要采纳六大建议迎接挑战以把握餐饮渠道的商机 餐饮渠道 制定相关政策支持开拓或巩固餐饮渠道中的大中型终端 如何克服高额进店费的障碍 如何培养合格的销售队伍 于各销售公司建立切实可行的坏帐风险管理体系 改进小城市的经销商管理 将从总部到地方销售公司的促销管理系统化 制定不同的促销物品满足不同销售终端的不同要求 建立适当的关键绩效指标和激励机制 与餐饮渠道独特的挑战相匹配 1 2 3 4 5 6 赢取餐饮渠道“抓大放小”是关键A店和大型B店是战略重心，但面临特殊的挑战 A店和大型B店是战略热点 平均的销售量大 坏帐风险相对较低 需较少的业务员去覆盖 对B类，C类店有广告示范作用 “你在一些很的小店里，常常会发现茹梦被明显地摆在展柜上。因为店主用茹梦来显档次装门面” 北京东城餐饮渠道总经理 汇源在该类终端仍有潜力可挖 尤其是在A类店 含义 因此A店和大型B店成为兵家必争之地 “百万庄圆，牵手之类的竞品不可能和我们全线做战。他们总是有针对性的选择一些大店或连锁店向汇源发动攻势，有重点的投放进店费，抢夺客情关系。” - 北京西城餐饮渠道总经理 汇源面临的挑战 进店费提高了进入壁垒 销售队伍需要较高的专业销售技能 餐饮渠道 1 资料来源：对各市的深入调查；对汇源管理层的采访；BCG分析3个月 高额进店费并非看起来那么可怕顾客终生价值分析使得进店费从长远看具有合理性 人民币千元 偿还期限虽在1年以上，但客户关系通常持续2~3年 (一次性) 示例：天外天 – 北京A类店 建议 为进店费设立专门预算 竞品对于该类终端同样野心勃勃 该类终端具有广告示范效应 “我有一次很尴尬的被客户问到，为什么汇源很少在北京的高档终端出现。我不得不费半天劲说服他汇源是个很强的品牌” 北京东城餐饮渠道总经理 关键绩效指标应注重餐饮渠道长期的建设/维护 高额进店费通常导致较长的回收期 餐饮渠道 1 资料来源：采访北京餐饮渠道管理人员；对各市的深入调查；BCG分析 进店费谈判的四大原则 分析经济可行性 清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限 估计投资回收期 建立契约关系 争取以累进销售返利代替进店费 争取签订专卖协议 争取灵活的付款方式 利用产品而非现金支付进店费 按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费 利用促销品作为支付方式 考虑其他非经济因素 竞品的动态 终端的广告示范效应 餐饮渠道 1 进店费谈判中有用的战术 客户终生价值分析 接受 进一步谈判： 提高销售目标，把固定的进入费用转成销售额的一定百分比 争取专卖 用其它同类店进店费做比较 接受 战略性 必要性(1) 放弃 现金流限制 现金支付 否 是 否 是 是 否 否 进