009 管理流程.pptVIP

全面实施管理控制程序来保证管理体系提升 战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心 公司战略和计划控制机制 公司管理流程 通常分别作长期战略，中期（三年）和年度计划 公司年度业务控制指标和目标报经批准后作为公司预算指标下达，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算部进行汇总和平衡 计划/预算控制模式的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度董事会派执行董事与***公司公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 而***公司总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况 建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行，是实现有效管理的基础 更加严格的重要项目的资本计划 * 企业管理流程 二零零一年十一月三日 此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。 “中高层干部管理技能培训单元之九” 1、发展方向 “我们希望成为什么样的公司？” 2、战略计划 “怎样才能达到目标？” 3、经营运作计划 “怎样追踪进程？” 4、行动 “下一步做什么？” 5、评估与战略考核 “有什么样经验与教训？” 宏图 方向 目标 结果 全面计划 投资指导方针 主要项目内容 项目审批 招标 资本计划 信息管理系统追踪 审计 详细计划 项目评估 相 关 信 息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施 / 执行 计划预算执行 分析评估 ( 季 ) 年度业绩考核 相关信息 总部方针政策 战略规划 (目标和战略) 不 同 的 情 形 假 想 修 订 修 订 考核 监控 规划 调整 改进 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施/执行 计划预算执行 分析评估(季) 年度业绩考核 相关信息 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施/执行 分析/评估 总经理办公会 董事会 财务部 部门及项目 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算 编制***公司总体计划/预算 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 每季度或每月 至少每季度一次 定期系统了解中远房地产公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总经理办公会报告重要信息 如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架) 对多种方案进行分析并作出决策 通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门) 明确年度量化目标和任务计划具体的年度资源分配 明确的时间性(通常3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 战略目标(经营额利润、资产收益率等) 实现目标的战略方针 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整) 非系统性 其他职能部门 (包括附属机构) 战略 资源配置 绩效考核 激励体系 制订公司远景目标、3/1计划、业务组合、竞争策略和具体行动计划 根据战略计划制订所需资源计划与具体行动计划 半年或一年对公司业绩和员工业绩进行考核 根据考核情况制订激励政策 1 1 2 3 2 3 销售计划 业绩计划/预算 项目计划 长期战略计划 中期计划 年度计划 目标制定和计划数据 战略规划 与责权相关的战略 －项目 －资源 中长期规划及措施 决策层制定 目标 通过程序 利润中心年度计划 总部单位的年度计划 总部单位的年度计划 各部、项目组的年度计划 实施过程中的实际数据 经营计划 决策分析 会