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第三章 企业组织管理 本书结构 本章导读 本章主要内容 学习目标 关键词 第1章 企业与企业管理 第一节 组织及组织设计基础 第1章 企业与企业管理 第二节 组织机构设计 第1章 企业与企业管理 案例 松下：事业部制的变革 案例 松下：事业部制的变革 案例 松下：事业部制的变革 案例 松下：事业部制的变革 思考题 模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。 优点：能够调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。 缺点：考核困难，由于生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面存在明显缺陷。 模拟分权制 6 二、企业的组织机构的形式、特点 又称规划——目标结构，既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵横交错，形成矩阵。 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责任不清。 适用于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业 矩阵制 7 二、企业的组织机构的形式、特点 又称立体组织，是矩阵式的进一步发展。 特点：由三个方面的管理系统组成：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心 多维制 8 二、企业的组织机构的形式、特点 第二节 组织机构设计 第三章 企业组织管理 第一节组织及组织设计基础 第三节 组织创新变革 1 战略性变革 2 结构性变革 3 流程主导性变革 4 以人为中心的变革 组织创新与变革类型 卢因组织变革模式 组织变革的程序 Click to add Text 虚拟化 临时性非正式化 扁平化 柔性化 网络化 发展趋势 1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。 然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。不仅如此，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。 2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”…… 鹏 * 企业 管理学 青岛科技大学 经济与管理学院 工商管理系 鹏 * 企业 管理学 青岛科技大学 经济与管理学院 工商管理系 3 企业组织管理 13 财务管理 12 企业技术创新管理 9 市场营销管理 8 物流管理 7 企业生产运作系统设计 6 企业人力资源管理 2 企业管理的发展 5 企业经营决策 4 企业战略管理 1 企业与企业管理 14 创业管理 10 企业设备管理 11 企业质量管理 组织是实现企业目标的重要载体，企业组织管理能力的高低直接影响企业能否顺利实现其目标。企业应围绕适合于其使命和战略的主要活动设计组织结构，组织结构设计时必须遵循一些基本原则。企业要生存下去必须适时地进行组织变革与创新，怎样才能保证变革的成功？企业的未来发展会呈现一种什么样的趋势？ 组织及组织设计的基础 组织设计的过程 组织设计的基本原则 企业组织结构的基本形式 未来组织发展趋势 了解组织、组织的类型、管理层次与管理幅度等的一些基本概念和知识； 掌握企业组织结构的几种主要形式并区分各种形式的优缺点； 了解组织发展的未来趋势。 组织 组织设计 组织结构 组织变革 … … … … Organization Organization design Organization structure Organization change … … … … 第二节 组织机构设计 第三章 企业组织管理 第一节 组织及组织设计基础 第三节 组织创新变革 一、组织与组织工作 二、管理幅度和管理层次 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个或两个以上的人为