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联想企业培训的调研报告 学号：20114080109 班级：人力资源管理一班 摘要：企业培训是对学校教育的有力补充，企业的培训一更有针对性，二来也是提倡终身学习的一种实践，更是企业保持创新能力的重要举措。现在竞争归根结底是人才的竞争，而培训对于人才是至关重要的。为学习借鉴跨国公司企业培训管理的成功经验，进一步深入探讨企业集团外部开发企业的培训管理途径，推进集团人力资源开发，我小组通过网络对其进行调研，了解其培训情况。 一、调研基本情况 联想集团是一家极富创新性的高科技公司，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想的培训采用事业部的组织架构， 培训组织渗透到公司的业务部门。集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。 各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口， 小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训，这样的架构使培训更加贴近员工。联想注重对员工“忠诚度”的培训。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。联想认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。联想企业文化的培训在集团总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想公司将文化培训与员工绩效管理系统结合起来。倡导“人人都是发动机”，每个员工都会主动地推进工作，创造性地开展工作，完成公司既定目标的同时，促进员工茁壮成长。 “立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析培训需求，确定开设哪门课程；“开发”阶段是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间 和教学方式，再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷；“推广”阶段是 指大联想学院制定出培训实施方案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课；“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。 二、调研收获 通过调研，我的主要收获有以下几个方面： （一）进行全方位的需求调查，提高培训的针对性培训必须足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。每个企业的培训需求都不尽相同，所以，首先要做好全面的企业培训需求调查。 培训需求分析需从多维角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求， 以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 最后，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照， 发现两者之间是否存在差距。在培训需求调的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际 需要。 （二）对员工进行职业生涯设计，制定个性化的培训计划职业生涯规划主要是指企业结合员工的素质能力以及性格特征，并结合企业 发展需要为员工制订的中长期发展规划。职业生涯规划与晋升规划主要包含两部分的规划，一个是能力发展的规划，一个是职位发展的规划。能力发展的规划主要是结合员工特质，规划员工未来需要提升哪些能力更加能产生价值，是向复合型人才转化还是向精专型人才转化，是向与人打交道的岗位转化还是向与设备技术类打交道的岗位转化等等，职位发展规划主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与业绩和能力的条件，以利于员工职位按部就班的晋升。 集团公司应根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定个性化的培训计划，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会。在具体实施上分为三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业技术人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是