理模式完善与创新管理层汇报报告.ppt

- 本资料来自 - 管理模式的完善与创新 企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施 通常集团公司有如下管理模式 而影响集团管理模式选择的主要要素如下 同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接影响 东方明珠集团现阶段多种管理模式共存，这种状况有其存在的合理性，但必须加以改进 集团公司的组织架构可分三种：U型，M型（事业部制），H型 东方明珠现行管理体系主要采用的是U型架构（直线职能制），对下属核心企业的控制较强，集团决策能得到较好执行 但由于下属企业业务面较广，公司总部的管理并不能很好到位 据公司2002年中期报告及内部统计资料披露，公司列入合并报告的子公司与合营企业就多达24家，非控股的子公司为19家（不包括证券投资）。 对外投资所涵盖的行业范围不仅包括了广电信号传输、广告设计制作与代理、旅游观光等，还涉及物业管理、住宿餐饮、零售、国际贸易、房地产、金融证券、汽车出租与维修等十多个领域，行业跨度大，各公司经营呈现良莠不齐的状况。 对非骨干企业控制过严而支持不足，仅能“管住”，不能“管好”，如对出租车公司等企业。 而且，公司对下属子公司、分公司、参股公司的管理与控制未能体现好相互之间的协调互动作用 对外投资数量众多，经营管理部仅能进行简单而冗杂的日常事务管理，不能进行高层次的战略协调管理。 对外投资行业跨度大，未梳理出清晰的管理条线和管理分工，很难进行协同化和专家式的管理，因而领导层虽有分工，但效果不佳。 对外投资的重点尚不够鲜明，管理手段较为单一，管理力度较为平均，缺乏针对性。 各子公司缺乏相互协作的主动性，总公司未起到应有的协调作用。 此外，作为东方明珠向传媒产业转型标志的媒体广告经营业务未能建立强有力的、公司自主经营的组织机构 公司控制力强的企业，如东方明珠国际广告公司经营能力和竞争优势不强 而对经营能力较强、业务贡献较大的企业如东视和上视广告，没有实际控制权 固定回报模式的投资管理使公司在媒体广告方面的自主经营能力不足，同时也无法消除这些公司的“离心力” 长期来看，广告经营的固定回报模式的可持续性难以保证 由于未形成实际媒体广告经营能力，目前东方明珠的媒体广告经营单位“各自为战”，与公司意图传递给市场的形象不符 关键的是：公司作为走向多元化经营的集团企业，管理模式上存在合理授权与专业化运作不足的缺陷 总体考虑，我们认为东方明珠管理模式的完善与创新主要应解决如下问题 提高集团公司层面的业务拓展与业务管理专业化程度； 建立行之有效的战略事业单位管理过渡平台，提升战略整合能力； 发挥相关业务的协同效应； 集团公司层面投资与业务管理模式的关系界定。 强化对主营业务（媒体广告）的控制能力 加强信息化建设，提高管理、决策效率。 亚商对东方明珠管理模式的咨询建议的指导原则是可操作、有实效、持续渐进 可操作 ---符合公司实际需要，便于布置和推行，实施成本不高 有实效 ---能切实改进公司目前组织结构与管理模式的主要症结 持续渐进 ---在明确长期目标基础上设计必要的过渡措施，分布骤稳步推进 企业管理资源网/ 东方明珠必须明确经营中心如何归属。 从长期来看，东方明珠应该采用事业部制的组织架构来管理文化旅游、媒体广告与信息传输三大主营业务体系 考虑到企业当前规模、现有人员及成本等因素，目前或不久的将来可采取设置三个业务经营部的形式作为过渡 在业务拓展与协调管理方面充分发挥各经营部和投资发展部的作用 在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力，因而管理变革的能力至关重要，管控模式的变革必须考虑多方面因素 总言之，亚商咨询方案的作用是帮助东方明珠明确战略事业单位，提升战略整合能力，建立清晰的组织控制系统，最终达到提升企业核心竞争力的目的 而对东方明珠这样的国企来说，建立行之有效的激励考核机制是事业成败的关键 谢谢 欢迎探讨！ * 亚商企业咨询股份有限公司 - 本资料来自 - 上海东方明珠股份有限公司 (管理层汇报版) - 本资料来自 - 发展战略 / 目标 结构 / 流程 管理体系 组织机构 1 2 3 新知识 4 态度 5 行为 6 企业文化 --人的因素 组织改革 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式，对国企而言，恰当的激励机制是形成员工新行为的关键。 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进 组织机构改革 - 本资料来自 - 集权管理 分权管理 总公司对下属企业的发展没有控制 对于内部控制管理要求较高 如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题 下属企业的发展