中国企业管理：清华—哈佛案例与教程 教师手册及PPT讲义.ppt.pptVIP

IT外包的动力 获得有效的特殊技能 技术、应用、产业 讨价还价的筹码 近期的案例： 马来亚银行（Maybank）：基础设施，包括线路、数据中心、台式电脑 普罗文迪安金融公司（Providian Financial）：系统集成、基础设施 美国辉瑞（Pfizer）：制药技术的全面发展 摩根大通（JP Morgan）：公司发展、基础设施的逐级外包 IT外包风险 失去控制 无法节省成本（转化复杂） 多为单一模式 卖方稳定性/技术落后/不够先进 合同的不灵活性/分离的复杂性 公司之间缺乏交流 收益时机不对称 战略影响：应用发展组合 工厂型 外包假设：是，除非是管理完善的大公司 ? 进行外包的原因 给中小企业带来规模效益 更高质量的服务和支持系统 便于集中管理 光纤和宽带 促进全球化的IT技术解决方案 战略型 外包假设：不确定 ? 进行外包的原因 获得前沿技术应用和行业技术 获得绝对可信性 拯救失控的内部IT部门 支持型 外包假设：是 ? 进行外包的原因 获得更高的IT应用技能 裁掉公司优先级别较低部分的可能性 获得先进的IT技术 降低IT资源错误配置的的风险 转变型 外包假设：不确定 ? 进行外包的原因 获得前沿技术应用和行业技术 高 低 高 战略发展运营系统 IT外包 支持型 信息资源管理定位 外包假设：是 进行外包的原因 获得更高水平的IT应用技能 裁掉公司优先级别较低部分的可能性 获