[企业管理]一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt

运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根　使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养　增强项目　增强能力 目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 －项目管理 －解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 －优先排序/决策 －沟通技能 高层管理者1日　　　　-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日 流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日 项目成员的技能培养　2日　　　-模拟- 相关经理召开移交会议　1天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 － 微流程的基本原则 － 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造　影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点 1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务 　 流程根本性的改进　使企业拥有持久 　 旺盛的竞争力 2　迅速并持久地获得利润的量化成果 3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法 4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上　同时也考 虑到其它关键因素（例如　组织　业绩 管理　异地协调　异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程　再造项目旨在满足非 常具体的客户需求－不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务　如有需 要　麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的　非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整　这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99 案例1　家用电器公司 收入　　　　　　　　＋6% 成本　　　　　　　　－12% 存货　　　　　　　　－54% 订货至送货时间　　　－67% 案例2　电子消费品公司 成本　　　　　　　　－21% 存货周转　　　　　　＋170% 供应商供应到货时间　－70% 95　　　96　　 97　　 98　　　99 118 102 82 102 90 典型效果 在时间　质量和成本三方面　获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） －50 －30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 百分比 * 通过业务流程再造 建立独特的竞争优势 一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇 人体 什么是核心流程 公司 组织架构　　骨　　架构 管理流程　连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程　在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策　信息 材料　资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素 服务 收款 装运 生产 　　订单 合同 　　流程 流程流 技能 结构 衡量标准 角色 公司标准 系统 业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度