[企业管理]绩效量化考核的技术和方法.ppt

两个不好的消息 今天的课至少要五个小时； 今天的课没有故事和幽默。 困境破局之路:升官与升级 连续三个月每项全挂星,授给一星级员工称号,工资增加(建议40%) ，中断后取消星级员工称号； 连续六个月每项全挂星,授给二星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为一星级员工； 连续十二个月每项全挂星,授给三星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为二星级员工； 连续二十四个月每项全挂星,授给四星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为三星级员工； 连续四十八个月每项全挂星,授给五星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为四星级员工； 连续七十二个月每项全挂星,授给金牌员工称号,工资再增加(建议40%)，中断后降为五星级员工。 岗位工作目标体系卡模板 O N M L K J I H G F E D C B A 流程工作目标 Ⅱ Ⅰ 核心目标 2 1 方向目标 指标 目标内容 名称 序号 类别 年度目标体系 上司岗位名称 任岗人姓名 岗位编号 岗位名称 员工工作目标体系卡 新增技能 新增知识 收入增长 职业发展 目标内容描述及定量指标 目标名称 岗位员工个人发展目标 O N M L K J I H G F E D C 流程工作目标 B A 核心目标 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 序号 类别 月度目标体系 方向限定目标指标确立模板 目标确立过程中 的一个难题 有什么办法让下属员工都制定充分高而又能达成的好目标，并且还能横向比较？ 　　某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理，　　 　　甲分厂厂长目标：降低成本费用率10% 　　乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8% 　　结果：都实现了10%的降低率。 　　若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有： 　　甲分厂厂长的绩效得分为：10×10=100分； 　　乙分厂厂长的绩效得分为：8×10+2×1=82分。 * 考核体系 工具模板 课程内容 彼得原理 美国管理学家劳伦斯?彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他认为：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。????彼得原理是通过对千百个组织失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。 帕金森定律 　　美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 　　这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 为什么要考核？ 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 达到什么要求 两个难题: 横向比较 现实协调 考核体系建设的七大问题 为什么要考核？ 希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。 员工 满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原因是核定工资、发放奖金的需要。 老板 由谁考核？ 个人利益； 私人情感； 独有偏好。 　　以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。　　 最佳选择 考核什？ 什么时候考核？ 图4—19 绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析曲 考核方法的选择 如何考核？ 　　是保证绩效考核质量最关键的一个环节。 不掺杂任何考核评价人的主观偏见 标准要统一 用事实说话 与实际相对应 不能以偏概全 公正 准确 客观 公平 全面 达到什么要求？ 15% 1－员工被