案例7紧急会议.doc

案例7 紧急会议 翔达公司一家汽车零部件企业，其主要客户是A公司、B公司和其它一些汽车总装厂，如C公司、D公司等。 2005年上半年期间，翔达公司在轿车外饰件产品供货的质量和供货的及时性方面受到了来自A公司和B公司的巨大压力，A公司和B公司一直对翔达公司在提高产品质量和供货能力方面所作的努力表示怀疑，总是抱怨翔达公司对外服务质量差，不重视客户意见，纠错措施不力等等，由此，公司在整个轿车制造业内声誉受了不良影响。 翔达公司的执委会（总经理、三名副总经理）对当时的处境很是不安，他们清楚地知道造成目前这种局面的根本原是：一是翔达公司在轿车外饰件领域产品开发能力和生产制造能力的匮乏，对生产工艺研究不够深入，相关的技术专业人员紧缺，从而对产品质量的控制缺乏手段，产品质量不稳定，产品合格率较低：二是生产线能力的紧缺，现有的生产线只能满足产品开发初期的产量预计，然而因为市场需求的增加，A公司和B公司的需求量大大超出翔达公司当初的产量预计。两种因素的叠加造成了目前这种四面楚歌的尴尬局面。 翔达公司的执委们在广泛听取下设各相关部门（如生产制造部门、产品开发部门、质量部门和市场部门等）的意见后，基于对目前客户意见的分析和对未来轿车市场以及相关的零部件市场发展趋势的总体研究，一致决定尽快筹建新外饰件生产线，扩充其生产制造能力，以解决目前在供货质量、供货能力方面所存在的问题。 经过预测分析，新生产线的总投资要2000万美元，根据该公司财务规定，超过10万以上的投资必须要经过董事会批准。而翔达公司的董事会一年2次，分别在每年的4-5月和10-11月召开，而当时已到了6月份，当年的第一次董事会刚开过，第二次要到11月份才召开。可是，目前的形势是十分火急，这个决策不能再等，所有执委会申请召开紧急董事会，专题讨论新生产线投资事宜。 7月中旬紧急董事会如约召开，董事会决议：一是要求执委会加大对现有生产线产品质量的监控力度，组成技术质量攻关专题小组，以提高产品质量和生产合格率；二是加强与客户的交流沟通，了解客户所需，请客户理解并相信翔达公司在产品质量提高方面所作出的努力，以及翔达公司在对客户负责方面所作的承诺。加强现场服务，采取更加行之有效的能缓解目前用户抱怨和担心的一切措施。一是组织新生产线项目组，要求各部门为项目组提供一切支持，包括人员，工作程序等方面。同时要求项目组必须在2000年8月新生产线全面投产。这是一份军令状，因为翔达公司的所有员工当时都清楚自己公司所面临的处境：根据市场预测，翔达公司的原生产线只能满足轿车总装厂2006年7月份的生产量。而2006年8月份的产量比7月份将有很大的提升，原生产线根本无法满足2006年8月份的销售需求。所以，如果一旦新生产线不能如期投运，那么将意味着因翔达公司产品质量和生产能力不足的问题，造成A公司和B公司等轿车主机厂全面停线。这对整个轿车工业来说影响非同小可，而且，更重要的是，A公司和B公司的停线，将直接影响到D市的生产和销售等经济指标，从而间接影响D市在国内的影响力。很有可能会转化为一个带有政治色彩的经济运作问题。 翔达公司在董事会后，马上行动，全面出击。并在公司范围内进行宣传动员，把新生产线的筹建作为公司第一号工程来抓。新组建的项目组成员来自公司各相关部门，公司执委会任命工厂工程部经理张凌飞担任新生产线项目负责人，全面掌管整个项目的费用、项目进度、项目的技术，包括基建、公用动力、生产线设备等。张经理接受任命后，马上挑选项目组工作人员。一天后，一份项目组工作计划就到了执委们的手中，上面详细描述了项目组组织机构和各工作小组人员名单及其工作职责。经得执委会同意后，张经理就召集所有项目组成员召开动员会。 在会上张经理首先向大家简单分析了翔达公司目前的所处的危机，以及解除危机的措施。然后他把整个项目的规模、时间进度等要求向与会者作了详细说明。最后宣布了项目组人员名单，以及各工作组分组情况。 工作组下设四个专业小组：规划组——由规划科科长王剀高工担任，主要负责项目审批工作；生产设备组——由外饰件生产厂工艺主管刘先生担任，主要负责设备的技术参数要求的制定，该小组成员来自工业工程科(车间平面布置)、设备技术科和设备维修股(提供设备机械和电气方面的支持)和现场工艺股提供的生产工艺方面的支持；基建环保组——由工程部基建环保科李开为工程师担任组长，主要负责新生产线所需厂房的建设和项目环境保护方案的制定和落实；第四组——公用动力组，组长由动力科科长蔡担任，主要负责为新生产线的准时投运提供公用动力保证。同时，张经理还预先考虑了另外一个小组，即生产启动小组，因时机还没到，张经理在会上没有公布。 张经理向大家介绍完后，向在座各位成员征询意见。规划组组长王剀高工是一位老者，白发苍苍，很有学者风度，面对张经理这样一位年轻气盛的领导很有些想法。