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人力资源管理之绩效管理问题 【摘要】本文将对人力资源管理中的绩效管理的现状及存在问题进行研究，从绩效评估入手，对绩效评估的作用以及程序与方法分析，最后将结合我国企业绩效管理中存在的问题在找出一套切实可行的解决方案，并探讨企业成功地实施绩效管理的关键点 。 【关键词】绩效、评估、管理、人力资源。 从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够眼上组织的变化和发展。绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。 绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的镜子作用。特别是，当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。 绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。 绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时间内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担负更重要工作的潜能。组织必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。对能力不足的员工应安排到力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现在的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为即组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。绩效评估的有效性依赖于一定的执行程序。在执行程序之前，首先要对影响绩效评估过程的内外环境因素进行分析，确定哪些因素影响到评估的有效性。因此，在绩效评估过程中，组织应避免使用那些不能动态反映内外环境变化的执行程序。绩效评估可以分为以下几个步骤： 确定特定的绩效评估目标 在不同的管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。例如，有些组织想要确定中层员工的潜能，而另一些组织想对一般员工进行工资的调整，显然，两者的侧重点不同，选用的评估制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。 确定考评责任者 考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案.要使考评方案取得成效，还必须使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任。当然，下属和同事的评价也可以列为一种参考。 评价业绩 在确定了特定的绩效评估目标和考评责任者之后，就应当通过绩效评价系统对员工特定的目标评估内容进行正确的考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，.并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有元不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。 公布考评结果，交流考评意见 评人应及时将考评结果通知本人。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。这种面谈应该被看做是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可在认真反思和考虑之后进行充分申辩或补充，这有利于本人的事业发展，也有利于组织对本人工作要求的重新建立。 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。 上述对绩效评估程序的讨论通常是在一种文化背