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市场营销学 主讲：张跃先 第八讲 企业战略计划 一、企业战略的含义及企业战略计划 1、企业战略的含义 企业战略是指企业为了求得生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标，实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案。 特点：全局性、系统性、长远性和方向性 构成要素： 企业愿景 企业使命 战略目标 战略方案 描述企业使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图” 企业愿景的现实化，反映企业期望 企业使命的具体化 为实现目标而对企业资源进行分配的具体计划和手段 2、企业战略计划的组成部分 审视市场环境 评析企业资源 企业目标与 市场定向 制定市场营销战略 制定市场营销计划与政策 执行与控制市场营销组合 评估企业目标 开展新业务，制定新战略计划 （1）审视市场环境、评析企业资源 识别机会 消除威胁 分析竞争 整合资源 扬长避短 （2）企业目标与市场定向 建立基于机会、资源、竞争的目标 构建动态营销信息系统 （3）制定市场营销战略 市场细分 目标市场选择 市场定位 营销战略的动态修订与完善 （4）制定市场营销计划与政策 制定营销组合决策（产品、价格、渠道、沟通） 确定配套政策（人事政策和交易政策） （5）执行与控制市场营销组合 实施营销计划 掌控营销过程 评析营销绩效 调整与完善市场营销计划 （6）评估企业目标 增加顾客价值 实现顾客满意 提高顾客忠诚 实现企业盈利 提高企业形象 提高市场占有率 取得持续竞争优势 （7）开展新业务、制定新的战略计划 挖掘新的市场机会 开展新业务 制定新的战略 制定新计划 执行与控制新计划 3、市场战略计划的重要作用 是企业运营的行动指南，是协调内部运营和管理活动的总体指导思想和基本手段。 有利于企业应对非预期的市场波动和突发事件，实现持续发展。 促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地思考企业发展方向和发展规划问题。 从顾客需求出发，评析顾客需求，提供最大顾客让渡价值的营销计划，从而满足顾客需求。 案例：企业战略分析 两种战略，两种命运 ——剖析万科与金田的战略对比 深圳万科简介 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。 “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，也是唯一一个国家认定的驰名商标。 一样的出生 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。 不一样的命运 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜. 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。 什么原因？ 实施完全不同的企业战略 万科与金田的战略历程 相似的基础——房地产为主商贸多元化 1993年利润比较 94年：战略分化－加法 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” ——加法 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增。 94年：战略分化－减法 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”——减法 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量。 道路决定归宿 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市。 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30％的速度增长。 案例启示一 战略决定成败? 万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。” 启示二：企业应该多元化吗 二、企业战略计划过程 企业战略计划过程，是指企业为了实现目标并保持其目标与不断变化的环境之间的“战略适应”而制定长期发展战略所采取的一系列重要步骤。 内容：①确定企业的使命和目标 ②拓展业务--选择适宜的增长机会 ③制定产品投资组合计划 （一）过程之一：确定企业使命与目标 1、企业使命 ①本质：回答“我们要做什么、为什么这 样做”的现实问题 企业使命－示例