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主要内容 公司层战略 多元化战略及其原因 多元化的竞争优势来源：转移和集中 多元化的种类及相关性 一、公司层战略 公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能，实现公司价值最大化。 公司层战略要解决的问题是，为了实现长期赢利能力最大化: ——企业应当经营哪些业务，在哪些产业中竞争 ——在这些业务中它应当完成的价值创造活动 ——如何进入或退出业务或产业 就是基于核心能力和资源，使公司每一项业务都能够创造价值，并实现公司价值最大化。 二、多元化战略及其原因 概念：一个企业同时在两个或两个以上的产业中从事生产经营活动，或者同时提供两类或者两类以上的产品或服务的战略选择。 多元化（Diversification）又称多样化、多角化。 核心：多元化经营企业能够获得比企业各业务单位独立运作更高的财务绩效。 企业实施多元化战略的原因（1） 外部原因 产品需求趋于停滞（如飞利浦·莫里斯公司花129亿美元收购世界第二大食品公司——卡夫通食品公司 ） 较高市场集中度制约了企业的发展。 需求不确定性趋强。 附件： PM直接控制的六大经营子公司分别是：　　（1）菲利普·莫里斯美国公司(Philip Morris U.S.A)，经营美国国内烟草业务。　　（2）菲利普·莫里斯国际公司(Philip Morris International Inc.)，经营美国以外的国际烟草业务。　　（3）卡瓦夫食品公司(Kraft Foods Inc.)，主要从事美国及北美地区十几大类、数百种食品的加工和销售业务。　　（4）卡瓦夫国际食品公司（Kraft Foods Internationl, Inc.）主要从事国际十几大类、数百种食品的加工和销售业务。　　（5）米勒啤酒公司(Miller Brewing company)，经营啤酒业务。其产品在美国啤酒市场的占有率为21.5%。　　（6）菲利普·莫里斯资本公司(Philip Morris Capital Corporation)，从事金融信贷和房地产业务。房地产业务由该公司所属的米松·威久公司(Mission Viejo Company)经营，在金融信贷方面，主要是为菲利普·莫里斯的其它经营公司及其客户提供信贷服务和支持。 企业实施多元化战略的原因（2） 内部原因 实现范围经济性。 寻找企业新的增长点（如杜邦从火药到化学和塑料，GE从电灯泡起家）。 充分利用富余和闲置资源（如邮政的农资配送业务）。 分散经营风险。 三、多元化的竞争优势来源：转移和集中产品的内部转移 强制的市场价格（mandated market price）：供应方处于主导地位，适用于差别化战略（如定制化、配送速度、质量等）。 强制的全部成本（mandated full cost）：买方处于主导地位，适用于成本领先战略。 交易自治（exchange autonomy）：由内部买卖双方自主确定价格，通常交易量不大。 双重定价（dual pricing）：对不同的内部买方采用不同的定价方式。 资源和能力的内部转移 分销渠道：20世纪80年代末马狮公司从糖果拓展到冰淇淋。 生产技术和营销技巧：索尼公司向游戏机市场的拓展。 品牌：佳能从照相机领域进入复印机市场。 活动的集中 活动集中的基本理由：通过标准化降低成本。 活动集中的潜在不足：可能无法满足特殊性的需要。 集中带来的好处：以研究开发为例 研究开发的规模经济性：研究开发活动分散在各业务单位时固定成本投入较高。 研究开发的范围经济性：某一技术平台可以为不同业务单位所共享。 共享流程创新：某一流程创新可以为不同业务单位所共享。 通用电气：流程创新共享 生产火车头、飞机发动机、电灯泡、工程材料、信用卡（数量超过美国运通公司）、耐用品，拥有发电厂，商用飞机数量也超过了泛美航空公司。 各业务单位之间共享的价值链活动非常少。 某业务单位开发出某种创新的流程（如有效的顾客服务系统），将其推荐给总部的评价中心。 总部评估该流程是否有价值、能否实现充分的编码化，确保其在公司内其他业务单位的推广。 其他业务单位如果不采纳已经通过检验的某一流程，必须提出很好的理由。 四、多元化的种类及相关性三个重要的概念 专业化率（Specialization Ratio，SR） =企业最大业务单位的销售额/企业销售总额 关联比率（Related Ratio，RR） =企业最大一组以某种方式相关联的业务单位的销售额/企业销售总额 纵向一体化率（Vertical Ratio，VR） =纵向一体化活动所形成的销售额/企业销售总额 鲁梅尔特对多元化的分类理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）1974