第九章 人力资源规划的评价与控制2013.ppt

第九章 人力资源规划的控制与评价 第一节 概述 1.评价 是一门技术 是一个过程 是一种权威性判断 2.控制：跟踪、监控；调整 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。 注意：控制内含评价（是评价的自然延续），即要进行规划的控制先要将关键控制点与控制基准进行判断、比较（评价），然后才能采取控制措施(纠偏)。 一、基本概念 1.人力资源规划评价 将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的结果进行比较、判断和分析的管理活动。 2.人力资源规划控制 对人力资源规划实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。 二、人力资源规划评价与控制的必要性 1．组织自身的不稳定性 2．人力资源规划环境的多变性 3．人力资源规划本身的不全面性 4．人力资源本身的能动性 三、人力资源规划评价与控制的作用 1．有效地发现人力资源规划中的缺陷，保障人力资源规划的滚动实施 2．有助于显现人力资源部门的工作成绩 3．有助于生成支持人力资源管理决策的信息 4．有助于掌握人力资源的现状及发展趋势，促进人力资源的合理开发、配置与使用 第二节 人力资源规划评价与控制内容及过程 一、评价与控制的基本内容 评价与控制过程就是要对规划的执行情况定期监测、度量，以识别是否偏离了预定目标，将偏差反馈到人力资源部门中。若发现到重大的偏差（即超出控制基准），则要对规划进行调整。 评价绩效，判断是否需要纠正措施或预防措施，并在必要时提出采取行动的建议； 分析、跟踪并监视风险，确保及时识别风险、报告其状态，执行适当的风险应对计划； 建立有关活动的准确、及时的信息库，为状态报告、绩效测量和预测（更新费用或进度）提供信息支持； 在实施批准的变更时进行监视。 二、评价与控制的要求 客观性 一致性 协调性 可行性 有利性 三、控制系统的构成要素 控制点 控制基准 反馈比较 调整控制 四、评价与控制的一般过程 1.制定人力资源规划效益标准 根据预期的人力资源战略目标或计划制定出应当实现的效益，确定出科学合理的效益标准。 常用的衡量标准有：招聘成本、招聘美誉度、员工结构比率、员工素质、劳动生产率、劳动市场人员供给、员工流失率等 作为理想预期值用来和实际情况进行对比。 2.衡量分析人员规划实际效益(评价实施成果) 观测规划实际运行情况,采集相关数据,判断、衡量实际人力资源规划行动所实现的效益。 3.定量定性评价实际效益状况 比较实际的人力资源规划实施效益和计划的规划效益，解析二者之间的差异及差异的方向。 在此基础上，通过一系列定量指标和定性手段来分析出形成差距的原因。 4.采取调整措施 根据上述分析的结果，有针对性的修正下一期规划。 1）程序（流程）方面——人力资源规划制定过程 环境分析方法、供需预测方法及过程等 2）实体（内容）方面——人力资源规划内容 环境影响因素的选取、影响程度的判定；企业自身情况的分析；规划目标的确定；各业务性规划内容制定与衔接等 第三节 人力资源规划评价与控制的内容与方法 一、评价与控制的内容 1.人力资源规划制定基础层面 2.人力资源规划的实施层面 3.人力资源规划技术手段层面 具体来说，包括： 实际执行的行动方案与规划的行动方案比较； 实际人员招聘数量与预测的人员需求量比较； 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 实际的与预测的人员流动率的比较； 实施行动方案的实际结果与预测结果的比较； 行动方案的实际成本与预算额的比较； 行动方案的成本与收益的比较。 二、评价与控制的主要方法 1.人力资源会计 2.人力资源关键指标 3.人力资源效用指数、人力资源指数 4.投入产出分析 5.人力资源调查问卷 6.人力资源声誉 7.人力资源审计 8.人力资源规划案例研究 9.人力资源成本控制 10.人力资源目标管理 11.人力资源利润中心等 举例 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层；逐步将超龄的管理人员退出 措施： 选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年后进行） 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 参加这种管理培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？