从一体化战略到价值链管理教材幻灯片.ppt

从一体化战略到价值链管理;1、企业一体化战略 2、价值链管理;企业成长模式与方向 ;企业成长的方向;企业成长的方向 ;采取集约成长战略,可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径,将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。对于小企业来说,为了应对强大竞争对手所采取的全面出击战略,采取这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与其相抗衡的竞争优势;对于大企业来说,采取这样的战略,有助于强化职能或区域组织的专业化程度,提升企业的竞争优势。当然,单一经营与密集成长战略也存在着局限性,这就是将所有的资源与能力集中于单一领域,使得企业经营显得有点缺乏灵活性,在适应市场变化方面弹性不足,从而会增加企业经营的风险性。例如:一旦行业前景变差或者环境恶化,企业所拥有的单一优势丧失,就有可能陷入毫无退路的困境。 ;纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式,加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。这种战略对于企业经营的不利影响在于,较大的资本需求可能会引起企业财务资源紧张,较高的固定资产投资及退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化,企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡协调问题等。横向整合战略主要通过改善企业规模及范围经济性的途径,增强企业相对于其他市场力量的竞争优势。由于横向整合有助于提高企业的市场垄断力量,所以,有可能受到有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼。 ;就多元经营战略而言,根据新增业务与现有业务相互联系情况的不同,可进一步分为相关多元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主要特点在于,新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多元化战略主要是指集团或整体多元化,这就是在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫不相关,并不存在任何配合关系的新产品或新事业部。按照业务拓展“点”、“线”、“网”的比喻,相关多元化建立的是一张相互关联的业务网,而无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。 ;案例分析——五粮液的品牌延伸战略;1994年,福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川,与五粮液联姻推??“闽台春”酒,拉开了五粮液品牌延伸的序幕,2002年．五粮液家族已延伸出百余个品牌,创造了年销售70亿元的辉煌业绩,并取代茅台,成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位,但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱,五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。;五粮液延伸出的百余个品牌,价格主要集中在30—80元之间,看不出其在风格、个性和消费者群体上有什么差异。大量同质产品挤在相同的市场空间,由于缺乏足够的市场容量而自相残杀,既破坏品牌形象,又破坏渠道体系,还造成市场混乱。某杂志曾报道过这样一件事:一位在大酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员,而且个个不同酒名,令人难辨真假,这正是“真到滥时真亦假”,这位经理表示,以后他绝不再进五粮液门下的任何产品。试想一下,一天之中遇到11种打着五粮液的旗号的品牌,五粮液还有什么尊贵可言呢？五粮液公司虽意识到了这个问题,推行了“一地一牌”策略,以形成地域区隔。但各为其利的品牌经营商,谁也不遵守地域原则,造成了实质上的品牌无区隔延伸,相互窜货,相互揭短,相互诋毁,严重破坏了五粮液作为白酒之王的尊贵形象,给五粮液公司的发展,掘下了一道致命的陷阱。 ;是广种薄收还是讲求成活率？;无限向下延伸白酒之王自贬身价？;“五粮液”酒具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉净爽,口味谐调、酒味全面的优点,事实上五粮液已取代泸州老窖成为了浓香型白酒的新代表,是高档酒的代名词。面目前,五粮液的品牌延伸却是一味向下的品牌低档化策略。从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的东方龙,让人已经弄不清楚,五粮液究竟是高档酒的代表,还是低档酒的象征。无限向下延伸的结果,是对五粮液品牌价值的掠夺性开采,是对五粮液品牌生态环境的严重破坏。五粮液品牌延伸低档化的结果,短期内肯定会提高企业的销售额和市场占有率,怛从长远看,也只会使其高档品牌的形象受到伤害,动摇五粮液业已形成的至尊品牌地位,公司未来将很可能会为此付出代价。;是有郎就嫁还是择善而从？;五粮液的品牌延伸,执行的是品牌卖断模式,是一种典型的品牌特许经营。但五粮液并没有完全按照特许经营的模式运作,面是奉行了一种有郎就嫁的策略。就在今年,一位经营钢材的朋友找到五粮液,希望能买断一个品牌的经营权,五粮液提出的条件是支付50万—200万元的品牌使用费,给人的感觉好像是并不在乎你实际的经营能力。据2002年10月11日《重庆经济报》报道,五粮液集团又将自己的品牌卖给了做汽车的长安集团,诞生了“长安星”酒。给人的感觉,好像只要有钱,就不愁娶不到五粮液这个“豪门干金”。买家为什么要与五粮液合作?还不是看上了“五粮液”的品牌价值,所以