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微软管理制度 微软管理的秘诀微软的成就多归功于比尔?盖兹的管理风格，他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。 微软(Microsoft)公司一直是受瞩目的企业，微软的创办人比尔?盖兹也是令人注目的企业领导人，他最近发表的新作《数字神经系统》也受到广泛的讨论；无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，必须归功于比尔?盖兹的独特管理风格。 多年来，一直有许多著作探讨微软的经营管理秘密，本书可能是其中较为浅显易懂的一本，因为作者服务高科技行业20多年，并且曾在微软担任窗口95的资源软件开发人员，因此可以从微软内部员工的立场阐述微软的管理秘诀。作者归纳出12项简单的准则，概述如下： 一、雇用最佳人员： 最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。 微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。譬如应征技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求立刻写出简短的程序作答；若应征程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应征者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细。 面试的重点着重在应征者是否具有思考能力?譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站?答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。 由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。 二、以公司前途做赌注： 由于盖兹相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，盖兹总是会发出同样的讯息：我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。当盖兹以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。 企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。 以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖兹意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。 大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在5到10年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。 三、预期员工会失败： 把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多 大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。 在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。 微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。 四、经理要会做部属的工作： 虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。 微软的经理最重要的条件是具有专业知识，其次才是管理和带人技巧。在微软升迁完全决定在个人能力，而非年资。因此，微软的经理最重要的工