8D 问题解決的指引.ppt

8D 8D 問題解決的指引 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 纠正及预防措施的程序指引 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。 制定8个守则去解决客户投诉 及长期品质问题 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。 解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。 没有看到问题 当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。 它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。 问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子， 或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 ·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。 与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 匆促行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。 害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 D1:工作小组 建议釆取工作小组方法来编制8D 系统、产品或制造/装配的工程师领导小组 打算所有受影响的领域有负责设计或过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家 了解到问题的来源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。 就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。 D2:以客户的述语定义问题 清楚客户投欣及不合格之处 只有数据能说准 使用5H2W方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?) 定义问题的可用-图片、形象、图表 D2: 5 W 2H 将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？ D2: 5W 2H When(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？ D2: 5W 2H （何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？ D2: 5W 2H What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？ D2: 5W 2H Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？ D2: 5W 2H ??? How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范围有多大？比例？ D2:发生率-累计失效数 每个失效数的发生频度不能估计， 估计每1000件生产零件的累计失效数(CNF/1000)。 数据收集-良品率 指实际良品的制成量与加工量的比 *不良数量包括不良品及补修品 问题报告件数 Number of Problem Reports (NPR) (C) (NPR) (C) 计算规则 所有有关产品的问题报告均须计算 只有客户主动反映的问题报告方需计算 在同一地点 、时间发生的同