房地产项目运行考点.docx

内容提要1、目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡。2、对房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。序3、依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。第一章4、闲置两年以上额，政府将依法收回土地5、中国楼市“热也政治、冷也政治”的格局依旧显著6、项目运营管理水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目运营管理能力将成为房地产企业最重要的核心竞争力之一。7、强化和提速项目运营管理能力中，组织流程制度的构建往往是根本保障。8、项目运营组织的成立在于为项目整体运营提速提效。9、房企最大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。10、卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等。11、项目运营管理从项目整体运营管理的角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。12、具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，过项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪。13、现代的项目运营管理即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”14、运营管理的本身是指：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。15、房地产项目运营管理则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理。16、项目运营管理在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。17、通过将项目决策前置，缩短项目开发周期。18、对一线公司的项目运营能力进行评估和考核，其选取的指标称之为项目营运能力指数。19、项目运营管理应该从“管目标”、“空进度”和“防风险”三大层面发力。20、按照房企管理指标的各自时间，我们可以总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金类和财务类指标。21、整个项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况就直接决定了利润完成进度的可能性。22、项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。23、项目运营管理的基本功就在于进度管理。24、体现管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期）就基本可以管控整个项目的运营。25、项目利润影响大的重要节点管控，多数与设计相关的，因为设计决定了80%的成本。26、典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。27、开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。28、开发商不可控、不易控的证件主是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。29、某标杆L房企为保障工程质量，专门设置5个质量停止检查点——即基础至正负零、主体封顶、交房样板、外架拆除、工地开放日前。30、我们强调项目运营最大的和最基本的风险还在利润和现金流。31、在项目论证，土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务，七大标准环节中，对利润贡献和风险表现为从前段向后端影响力是一次递减。32、项目利润的可能实现关键是对投资策划、土地获取、项目策划的好坏，直接决定了该项目的理论利润空间（市场环境不大变的前提下）。33、“项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率。34、在具体收益跟踪回顾上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行，四大维度进行分析和汇报。35、项目管理是指“在项目活动中运用抓们的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。36、地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。37、地产企业项目费用管理包括项目成本、费用、税费等。成本管理、合同管理、资金管理是项目费用管理的三个重点。38、PDCA戴明环，即围绕P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）。39、项目核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。40、资金管理则具体聚焦项目运营维度的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。41、销售价格管控：具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。42、成果管理不以“工作项按时完成”为结束，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果是衡量项目完成质量好坏的直接依据。43、明确提出卓越项目运营管理是实现管理的“可知、可控、和可预测”三大要求。44、企业（项目）的核心经营目标表现为总资产、销售