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分包管理办法 Q/ZTL.QEO.YH.01-2008 第一章???? 第一条 为规范公司劳务分包管理工作，确保建设工程合同工期、工程质量和安全生产，预防劳务纠纷，维护公司利益， 把好分包队伍准入关、合同签订关、过程管理关、验工计价关、切实加强管理和监控。 第二条　本办法适用于2007年6月1日以后新开工项目。 第三条　工程分包的分类： （一）大包（包工包料）：是指项目经理部以包工包料的方式将工程承包合同中部分工程项目发包给本公司以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务。为纯管理型模式，项目部管理人员实行一岗多责，一专多能，对施工合作单位进行施工过程监控。 （二）小包（劳务分包）：是指利用分包商的劳务优势，公司项目经理部将工程承包合同项目施工中某些劳务作业任务发包给本公司以外的劳务分包商，采用纯工序劳务分包或是扩大的工序劳务分包，以自主自控自完为原则。由劳务分包商组织劳务作业班组进行现场作业，项目经理部负责监督管理和现场施工组织。 第四条　不论项目采用哪种管理模式，均由项目部统一管理。 第五条　工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 第六条　工程分包行为应当守约。 对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条　工程分包的行为应当严格接受公司的管理调控。 工程分包应在充分利用公司内部资源、有利于工程实施和提高全公司综合效益的前提下，有控制地进行。 第八条　工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。 第九条　工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。 第十条 对新中标项目，在组建项目部后，第一个分包项目申请许可前15天，要将整个项目的工程施工管理及组织模式，报公司成本管理领导小组审核批准后，方可进行下一步的工程分包。工程分包申请许可需说明本合同拟分包的项目，工程分包模式、分包的范围、分包的实施时间，确定分包商的方式。 第十一条　必须对工程分包的工程质量、进度、施工安全、施工环境进行严格的控制。对此在项目经理部和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，项目经理部应对分包商的工程施工严格管理，不得“以包代管”。 第十二条　公司各级领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和公司的有关规定，不得为亲属在本单位工程分包活动中提供便利条件。 第十三条 公司各级管理部门应对工程分包管理程序的全过程进行监督检查。 第二章　工程分包的审批 第十四条 工程分包常规审批事项有： （一）工程分包管理组织模式； （二）分包商资质审查与评标意见； （三）确定分包商； （四）拟定的工程分包合同样本。 上述工程分包常规事项，需经公司审核批准后，项目经理部才能正式办理。项目经理部可分项或归并送审，批准后分步办理。 第十五条 工程分包特别事项的审批。 特别事项主要（但不限于此）有： （一）分包合同签订后由于种种原因，分包方难以履约，需调整分包价格或更换分包队伍的； （二）工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的； （三）确实需要给予分包商以工程预付款的。 对特别事项，项目经理部上报公司成本管理领导小组审批后办理。 第十六条 各事项的审批，项目部应分别填写工程分包申请表或工程分包特别事项审批表，选定分包商审批表、工程分包合同审批表等，并附必要的文件资料。 第三章　工程分包的评标及其组织工作职责 第十七条　工程分包评标的规定。 工程分包原则上由公司会同项目经理部一同组织评标，并推荐预中标候选单位；项目经理部按评标推荐的排序与预中标候选单位洽谈分包合同。若确定的分包商不是按排序顺序中标，应书面说明选用其为中标单位的理由。分包合同需上报公司预算合同部审核后方可签订。 第十八条 对项目经理部的要求及职责规定 （一）项目经理部负责分析工程情况，确定分包事项。 （二）负责招标过程（不含资审最终确定、评标）的一切组织工作。 （三）除项目领导外，预算合同人员、专业技术人员及财务人员作为评标人员进入评标小组。 （四）从评标报告推荐的前三名名单中按排序进行合同预谈判，择优选定一分包商。 （五）按审批程序，最终确定分包商并组织合同谈判和合同签定。 第十九条 评标及其组织工作职责规定 公司合同部为评标组织单位，负责招标工作进入评标程序的组织事宜，具体职责是： （一）合同部负责公司内部评标专家库的建立，按照项目经理部的要求确定评标人数和评标地点。 （二）拟定评标计划、确定评标办法、评标程序； （三）按评标办法、评标程序、组织评标事宜； （四）依据评标小组意见提交评标报告（含评标委推荐的前三名中标侯选人名单）。 （五）完