娃哈哈-达能之争.pptVIP

企业在国际并购中欠缺什么 以娃哈哈一达能之争为例 091524112 张泽惠 在全球经济一体化的背景下 ，跨国并购是国际上最常用的一种投资方式，中国企业应该如何主动积极参与国际并购,避免陷入国际并购中的 “圈套” 关健是必须掌握国际并购中的治理规则，并认清其中欠缺方面。 但是企业在国际并购中到底欠缺了什么？？？？？？？？？？？ 案例背景——娃哈哈 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业仅次于可口可乐 、百事可乐、吉百利 、柯特这4 家跨国公司。在全国2 7个省市建有100余家合资控股、参股公司在全国除台湾外的所有省 、自治区 、直辖市均建立了销售分支机构 拥有员工2万余名 , 总资产达 1 7 8亿元公司拥有世界一流的自动化生产线 ，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺 。主要从事食品饮料的开发、生产和销售主要生产含乳饮料、瓶装水、 碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品 、休闲食品等八大类近1 0 0个品种的产品其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一 。2 0 0 7年 ,公司实现营业收入 2 5 8 亿元 ,娃哈哈在资产规模 、产量 、销售收入 、利润 、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位 ,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈是国务院5 2 0 家国家重点企业 、中国企业5 00强 。“娃哈哈”为中国驰名商标，娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品 ,娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品、中国名牌产品等。 案例背景——达能 总部设于法国巴黎的达能集团是从!1969年起从事食品生产和销售业务的跨国公司 。集团的业务遍布六大洲 ,产品行销1 0 0 多个国家。2 0 0 1 年集 团的总营业额达到1 4 4。7 亿欧元 。雇员! 0 0 5 6 0 人 。在法国 、意大利及西班 牙 。达 能集团都是 当地最 大的食 品集团 。达能亦是 当今欧洲 第三大食 品集 团 ,并列全球 同类行业前七名之一 ,其他 重要的排 名包括有:全球排名第一的鲜乳制品生产 商 ;全球排名第一的瓶装水生产商全球排名第二的饼干生产商。达能2 0 0 5 年在中国净销售额已经达到1 2亿欧元 占该集团总收入的9 %,使中国成为达能的全球第三大市场。 争执源起 1 9 9 6 年 ,香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作。娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资,香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司生产以 “娃哈哈“为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。在正式签订合资公司合同时, 百富勤与达能的出资由在新加坡组建的金加投资公司投入。当时娃哈哈占4 9%,虽然不是绝对控股,但是第一大股东。娃哈哈拥有两个董事席位，宗庆后兼任董事长和总经理,合资公司不设副总，百富勤的梁伯韬出任了首届董事,达能方的秦鹏与杜海德出任董事。在1 9 9 6年 百富勤改派霍建华为董事。1 9 98 年4 月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代,而娃哈哈在事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响 ,已将股权出售给了达能,金加投资公司变成了达能独家控股公司 。至此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。 从1 9 9 9 年开始宗庆后等设立非合资企业生产娃哈哈系列产品但通过合资企 业销售渠道销售 :2 0 0 6 年1 2 月 ,宗庆后成立营销公司欲立新品牌独立销售非合资企业产品。 合资公司成立时身为娃哈哈的创办者及掌门人的宗庆后与达能“约法四章“ :第一、品牌不变;第二、董事长的位置不变;第三、退休职工待遇不变;第四、4 5 岁以上职工不许辞退。随后10年中,宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。事件爆发时,合资企业共 5名董事,其中达能3席， 娃哈哈2席。据报道 ，达能曾派驻研发经理和市场总监 ,但都被宗庆后 赶走 。 争执爆发 2 0 0 7年4 月 ，法国达能公司宣布，欲以4 0 亿元人民币价格并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达5 6亿元、2 0 0 6年利润达1 0。4 亿元的其他非合资公司5 1 % 的股权。收购一旦实现 ,中方将丧失对娃哈哈的绝对控制权，消息一出,举国震动。 据报道，由于，娃哈哈与达能签署的相关合同存在 “圈套” 。致使法国达能公司以此为由欲强行并购。这一“圈套” ,是指双方在合同上规定 : 中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。这一条款简单说 ,就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合资，宗庆后在接受记者