协同效应并购魅力之所在基于万科收购南都的案例分析.doc

协同效应--并购魅力之所在——基于万科收购南都的案例分析 理论探讨协同效应一一一并购魅力之所在一一基于万科收贿街都的索例分析盖爱民东营市东营区人力资源和社会保障局山东东营257000【摘要】投行并购业务的发展，掀起了企业并购的浪潮。协同效应是衡量企业并购使否成功的一大标准。本文通过对万科收购南都案例的分析，从经营管理和财务收益两个角度，具体说明了协同作用的体现。E关键词1协同效应资源整合万科角都公司持股比例分别为70骄阳悦。浙江南部:主营业务为房地产综合开#0739;、引言投资银行并购业务的产生、发展和成熟提高了并购效率，加速了发经营。商都集团和中桥持股比例分另IJ失152%和48%0并购进程.节约了企业并购过程申的资源消耗，极大地推进者企业的合并子收购运动，从而存进存量资产的流动、经济结构的调整和资源配3、战略上的双赢置优化;加速大资本集中，实现企业经营的规模经济和协同效应;革除企这是一次出于双方战略需要的并购，双方各自在此次并购中得到业经营管理中的官僚主义和肥私行为.改善企业素质，维护现代企业制了想要的好处。此次收购很大一部分原因出于协罔效应的鼓励。度的活力和生命力。对于万科来说，此次收购南部之举使万科确立了全国房地产龙头企业的兼并与收购使收购企业和目标企业的资源相结合的同时，地位，完成了长三角战略布局。有利于万科住宅产业化战略的实施。协同效应使兼并的好处放大。当存在协同效应的时候，合并后企业的根据郁亮算的一笔帐，万科整台商都，在上海和江苏两地，就拿到了219全部收益将会超过合并前两家企业的收益之和。经常被描述为万平米的土地.涉及总金额18.5785亿，但其中50%~P9亿多元是在交易;1+1gt;2;的效应。之曰起一年和两年后分期支付。另外在交易生效之曰起三年内，商都协同效应可以是兼并或收购中财务成功的实质部分。93年11月，方面在上海、江苏拟新投资的房地产项目，均将优先与万科合作。以荷兰的Akzo化工集团主席就其公司和瑞士诺贝尔公司的合并发表评目前上海买地的价格.200多亩地，也就是12万多米，至少都要17个亿。论化工企业的许多机会证明1+1的数额大于2;。因此，万科在这桩交易中得到的决不仅仅是上海南者陈日苏州南都现有协同效应在经营管理上可以分为销售协同效应，经营协同效应，投的200多亩土地储备，而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资资协罔效应.管理协同效应等。在财务上的收益主要包括节税效应，融源。万科通过并购南部，取得了一石多鸟，四两拨干斤的效果。资效应，提高每股收益等好处。而对于商都集团来主兑2004年是房地产整顿的年份，由于银根紧缩，正因为如此.企业并购置组越来越注重协罔效应。协同效应很好在加上华东地区银行系统整顿加强，南都有很大的流动性风险。次举，地说明了并购并非是一场零和游戏.它可以是一场双赢的游戏。05年使得商都不但化解了财务的被动，而且引进了战略合作伙伴。第二.通·房地产界万科收购南都就是一场典型的双赢战役。过股权转让.集团使其全资子公司专注于路桥主业，定位更明确。4、财务上的双赢在股权购买上，谈判达成现金支付的方式，万科分四期以现金方式向南部支付185785万元以购买股权。所有资金来源于万科自有资金，之所以采取该支付手段.可从双方利益角度考虑。对于万科来说，其由子业务增长较快，万科集团收购前的货币资金充足.04年来的货币资金余额高达31.32亿元，而股权转让价款总额为18.58亿元，可见充足的货万科集团币资金余额使之无需选择外部融资的方式。货币资金余额与股权转让价款总额的差距足以使其接受现金支付方式。而且其采取的分歧付款方式.万科集团的初始支付只需7.43亿元年内的支付额为14.86亿元(7.4314+1.8578+5.5735) .远低于31.32亿元的货币资金余额，不会给万科集团的正常生产经营活动带来现金压力。而商都之所以要求现金支付，主要基于以下几点考虑:( 1 )国家土地清理政策和银行信贷紧缩的压力:银根收紧，整个房地产行业资金异常紧张的状况加剧了人们对南部置业的情测图1( 2 ) IPO计划夭折.4亿资金消失:受宏观调控影响，原计划的项目万科企业有限公司一-1984年5月成立，以房地产为核心业务。无法实施，利润无法确保。对证监会关于关联交易与同业竞争的承诺是中国大陆首批公开上市的企业之一。1992年底，大众住宅项目的开由于宏观环境的变化无法兑现。南部置业上市以后，作为控股方的南发被确定为万科的核心业务。2001年将持有的万佳百货72%的股份转部集团不得从事在浙江省境内的地产业务以避免和上市公司形成罔让，成为专一的房地产公司。当时万科业务已经扩展到19个大中城市，业竞争，而宏观调控下，除了浙江省的地产，其他的市场变得不太好做，至2004年12月31日止，公司总资产155.3亿元，净资产62亿