2013案例作业：日常绩效考核与年度绩效考核如何兼得.doc

日常绩效考核与年度绩效考核如何兼得 摘要：中国烟草A公司是一家国有转制后的烟草企业，既要面对越来越开放的市场，同时也具备烟草行业的垄断性特征。公司为了应对市场压力，开始实施新的绩效管理方案。新方案中除了体现常见的绩效考核思路外，还要考虑特殊情况，即年度考核与日常考核的契合。案例最后要求得到绩效工资的Execl核算模型，用以方便根据绩效考核结果计算绩效薪酬。 关键词：绩效管理；年度考核；日常考核 案例正文 0 引言 2009年初，A公司开始设计、实施新的绩效管理方案（行业内称之为“用工分配制度改革”）。经过半年的深入探讨，一份融合行业垄断性和市场计划性、短期考核和长期考核特点的方案终于完成。作为少数垄断性行业，全国烟草行业开展的这次历史上最大规划的用工分配制度改革注定在其发展历史上绘制出浓厚的一笔。 1 背景 1.1 企业简介 A公司成立于1985年2月。主要经营烟草及其制品、烟草行业机械设备、原辅材料的进出口、代理进出口业务；经营在国内寄售外国烟草制品和在国外及港澳地区寄售国产烟草及烟草制品业务；承办烟草行业中外合资合作、“三来一补”业务、从事烟草行业对外技术交流业务。2002年，公司改制为有限责任公司。公司积极开拓国外市场，烟草和烟机设备等产品销往6大洲30多个国家和地区。2007年，实现销售收入近4亿元。 2009年，公司发展目前面临着较为严峻的市场环境： （1）美国次贷危机引发全球性的金融动荡，美元持续贬值对其他国家经济带来冲击，全球石油、煤炭、铁矿石、粮食等基础燃料、原材料和基础消费品价格的大幅上涨又带来全球性的通货膨胀，导致全球众多企业、特别是进出口企业经营成本上升、盈利能力不同程度下降。 （2）全球烟草行业兼并重组愈演愈烈，随着帝国收购阿塔迪斯、日烟兼并加莱赫，全球烟草市场份额日益高度集中于少数几个大型跨国烟草集团手中，市场竞争日趋白热化。公司在国际市场上的拓展空间被进一步压缩。 （3）各项进出口业务萎缩，利润下降。 卷烟出口由于受国家局政策的限制，卷烟一般贸易出口数量逐年减少。2006年至2008年，出口数量逐年下降。2008年烟叶出口成本大幅上升；适销对路的等级和数量满足不了市场的需求；目前公司烟叶出口货源严重不足。 丝束、卷烟纸等进口由于国产化水平的提高和产量的增加，各种烟用物资进口业务不同程度地萎缩。 （4）公司存在较大的历史负担。截至2007年底，公司仍挂亏1个多亿。 1.2 行业收入分配制度改革 国家烟草专卖局在2007年就提出了要在全国烟草行业进行收入分配制度改革，目的在于打破原有的大锅饭收入分配体制，建立规范的收入分配结构和有效激励的考核评价机制，实现烟草行业收入分配的公平、规范、有序。 某省烟草局在2008年开始进行全省范围内的用工分配制度改革，是其2009年的重点工作之一。A公司也在改革对象之列。不过鉴于A公司是全国少有的省级烟草进出口公司，省烟草局允许其在指导精神下根据自身特点制定用工分配制度改革。 在以上背景下，A公司对本次用工分配制度改革非常重视。不仅全员动员，进行了解放思想大讨论、用工分配制度改革文件培训、工作说明书编写等工作，还聘请人力资源专家组为其提供咨询服务。 1.3 公司组织结构 业务管理类部门：烟叶部，负责烟叶进出口及出口烟叶基地建设工作；卷烟部，负责卷烟、烟丝、烟草薄片、境外工厂生产所需原辅材料的出口工作，加工贸易项下卷烟原辅材料的进出口工作；烟机物资部（国内业务部），负责烟草机械设备及零配件、原辅材料等进出口工作，进口卷烟工作，开发三类商品进出口工作，利用现代卷烟销售网络开展多种经营工作。 综合管理类部门：办公室，负责办公室、机关服务、整顿规范、安全保卫、法规等工作；综合部，负责人事劳资、政工党群、纪检监察、离退人员管理、信息化、科技、绩效考核等工作；财务部，负责财务、审计、经济运行、统计等工作。 1.4 公司绩效管理现状 经过专家组的调研，该公司绩效管理方面现状如下： （1）基本没有考核指标体系。在2000年后公司曾经有过一次绩效考核的尝试。当时的管理层（早已调走）上任后推行过全员绩效考核，但不到1年考核就基本停止了。具体原因不详。公司目前基本就是固定工资。 （2）公司员工对薪酬水平基本满意但士气一般，对前途期望值不高。公司因为属于烟草行业，垄断行业的工资在当地是比较高的，而且比较稳定。因此，员工离职倾向较低。 大锅饭现象明显，大家动力不足。固定工资制以及职务晋升的限制导致大家没有太大的工作积极性。烟草行业计划性极强的特点也是一种阻碍。大家似乎认为，公司的业绩不取决于基层员工努力程度，而与上级部门指标批复有关。比如，每年进口烟草数量指标、省内烟草销售数量指标等都是国家计划。给的指标高，业绩就高；给的指标低，业绩就低。指标高低与公司高层的公关能力有直接关系，与基层没什么