企业战略管理论文 奇瑞公司差异化战略分析.doc

企业战略管理论文--奇瑞公司差异化战略分析 ―――产品系列。以3、6、A1 为代表的微型和小型轿车; 以旗云和A5 为代表的经济型轿车系列; 以瑞虎3 为代表的SUV 和以东方之子Cross 为代表的休闲轿车; 及以开瑞3 和瑞麒2 为代表的开拓国际市场战略的产品。奇瑞的各款产品在各自的细分市场均起到行业主导者或价格标杆的作用。 ―――技术人才储备。奇瑞不但从国内汽车行业, 还从德国、美国、日本等汽车发达国家以及跨国公司吸引了众多行业专家, 并以联合设计小组的方式, 与国外知名设计公司合作, 培养自己的研发人才队伍。 ―――制造能力。奇瑞公司现有两个轿车厂、两个发动机厂、一个变速箱厂和汽车工程研究总院、规划设计院等生产、研发单位, 具备年产整车40 万辆、发动机40 万台和变速箱30 万套的生产能力。正在建设的轿车三厂将在今年10 月前正式投入使用, 届时将增加25- 30 万辆的生产能力。 4、为什么要转型。奇瑞在自主开发体系初步形成, 累计产量达到100 万辆, 生产规模达到40 万辆时启动战略转型, 出自两个方面需要: 一是开放状态下技术创新的需要。随着全球化与知识经济的深入发展, 技术创新的传统范式不断发生变化, 以开放性、合作性为主要特点的开放创新模式受到越来越多的推崇。所谓开放创新 Open Innovation , 是美国加州大学教授Henry Chesbrough 2003 年提出的一种创新范式, 强调企业自有技术和外部技术有机融合, 在已有技术和市场之外产生新的技术和创新产品。开放创新是企业为应对激烈竞争, 为打破企业之间、企业与研究机构之间创新壁垒采取的一种方式。实现开放创新的前提是创新主体自身具备较强的技术能力甚至是垄断能力。对外部技术吸纳的目的是要在原有市场和技术基础之上开创新的技术和市场空间, 这与我们通常理解的技术引进截然不同。实际上, 奇瑞自创业开始就一直坚持了开放创新理念, 较多采取委托设计、联合开发等合作创新方式, 从最初引进福特生产线进行模仿制造, 到与奥地利AVL 公司联合开发发动机, 与佳景公司设计、旗云等车型, 要随时跟踪和掌握行业前沿技术创新动态与最新成果, 必须与欧美发达国家相关企业和研究开发机构进行深度合作。二是市场创新的需要。在历经9 年艰苦创业跻身国内乘用车企业销量第四、连续四年保持国内乘用车出口第一、累计产销100 万辆之后, 奇瑞品牌已经成为国内最有影响力的汽车自主品牌, 企业第一阶段发展目标顺利实现。为了实现从区域性品牌到国际名牌跨越的第二阶段发展目标, 必须通过市场创新, 广泛参与全球化价值链的国际合作。根据经济学观点, 市场创新与市场营销不同, 市场创新直接着眼于市场开拓, 注重创造市场而不是分享市场。它不以巩固已有市场份额, 提高现有市场占有率为满足, 而是把着眼点放在开拓新领域, 创造新市场上。市场营销和市场创新反映了两种不同的思路, 前者以既有产品为基础, 以总体成本为实力, 以市场分享为目标, 着重广告、推销和价格等手段, 因而资金最为充分的企业取胜的可能性较大; 市场创新则致力于市场创造, 提出新的产品概念,建立新的标准和市场秩序, 因而最具有创新精神的企业才可能实现。整车出口、走出去建厂、与国际一流企业开展资本与技术合作, 正是其市场创新战略采取的三种方式。特别是最后一种, 奇瑞目前最需要的是进入全球市场的“通行证”, 是迅速提升品牌知名度和含金量的“金手指”。 5、转型过程中什么没有变? 从奇瑞公司为其发展第二阶段确立的主题“继续坚持开放创新, 打造自主国际名牌”, 坚持的“资本结构可以多元化, 品牌主权坚持独占性”原则看, 坚持自主创新、自主品牌的技术创新战略并没有改变。开放创新是其对自主创新战略的理解, 以更加开放、更加注重合作的方式推进自主创新战略; 坚持品牌主权的独占性, 其实也就意味着坚持自主研发, 掌握核心技术, 拥有自主知识产权。一般来说, 创新收益具有非独占性, 是技术创新的一个重点特点, 即创新者难以获得从创新活动中所产生的全部收益。原因是由于知识复制要比知识创造容易得多, 其他厂家可以通过非正常或正常的手段掌握其奥秘。坚持品牌主权实际上需要通过掌握排他性的自主知识产权来实现, 需要企业不断通过自主研发提高自身技术能力。 奇瑞战略转型对我国汽车工业自主创新的经验意义 1、技术不等于技术能力, 在企业发展中起主导作用的是技术能力, 不是单纯的物化技术。同样是合资合作, 奇瑞由于掌握了核心技术, 拥有了具有自主知识产权的品牌, 在与跨国公司的谈判中具有了更多话语权, 可以根据自身需要灵活自主地进行开放式合作。在合资合作中, 奇瑞的股权来自它的自主品牌, 而品牌来自企业的技术能力。只有建立在强大的技术能力基础上, 才能真正将我国汽车