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2003年度（副）班长培训资料 2003年8月30日 一：管理者的职责 所谓管理，从字面上来说，就是“管人”和“理事”。所以，管理者就一定有下属，哪怕只是有一个人，而且，管理者应该是理事的人，不是那种无所事事的人（否则，就不是一个合格的管理者）。 现代管理理论的创始人泰罗第一次把工人和管理者的职责区分开来，即管理者也要承担责任。在现在的企业理，管理者承担了绝大部分的责任，而且，众所周知，职位越高的管理者，所承担的责任就越大。 一个优秀的管理者应该具有的素质（提问大家的方式） （你希望你的上司是一个怎么样的人？） 例：业务能力强 有魅力 懂得授权 关心下属 会换位思考 懂得如何指导和教育 可以与下属分享（成绩，奖励等） 等… 思考：我们自己有做到了多少？ 我们没有办法做到最好，但是我们有能力做得更好—只要你努力！ 二：解决问题的方法和途径 1.步骤 2.要用数据说话，只有数据准确和完善，才可能把握住问题的要点，然后再进行仔细分析，数据才能真正为我们所用。 比如： 生产线1共有20名员工，分布在不同的8个工序里面，而绕线工序总计有10名员工。假设这10名员工的产量和不良率分别如下： 姓名 作业数 不良数 不良率 不良内容 A 750 5 0.67% B 785 6 0.76% C 762 3 0.39% D 786 2 0.25% E 741 8 1.08% F 735 14 1.90% G 715 2 0.28% H 764 3 0.39% I 745 6 0.81% J 760 8 1.05% K 740 9 1.22% 如果单纯从不良率来看，员工F是重点控制目标之一，但是，上面的表格里面还有很多问题没有体现出来，比如： 不良项目的分类 同一个不良项目是否只是集中在某几个员工处？ 新老人员的区别？ 设备的区别？ 知道了以上情况以后，我们才可能有目的性的去寻找原因，而且，数据的分析应该从多个方面进行：我们应该运用QC等方法进行分析，任何一个问题，发生的原因都可以从5M1E即人（作业者）、机（设备、治具）、料（原材料、辅助材料）、法（作业方法）、测（测量方法与手段）、环（作业环境等）6个方面进行分析，缺少一个方面都是不健全的，有可能是片面的原因。 在寻找问题发生的原因的时候，首先应该想到—用数据说话！ 二：如何在现场发现问题 如何在工场考察和ISO外审前发现问题，以及时解决？ 应对工场考察和ISO外审，恐怕是在场的每一个人经常要面对的难题。如何准确的在此之前找出问题并加以解决？也就成了大家关心的事情，下面就这个问题给大家一些建议。 弄清《作业指导票》-《QC工程图》-《制造规格》-《变更管理申请书》-《工程联络书》-“现场作业方法”之间的相互关系。 众所周知，我们生产产品的依次顺序如下： 收到日本提供的《制造规格》 品管部门作成《QC工程图》 技术部门作成《作业指导票》 生产部门依据《QC工程图》安排生产流程和必要材料和设备等 生产部门依据《作业指导书》作成样品和《变更管理申请书》 日本承认，量产开始 发现问题时，再次以《变更管理申请书》形式联系日本，同时修改以上所有文件和作业方法 在准备阶段，我们应该首先以从后向前推的方式逐步确认作业标准和方法有没有问题，然后再横向的联系起来，看看同一工序或操作方法在不同的文件内和现场实际作业的异同，只要中间任何地方存在不同，那么就是问题之所在。 现场问题的发现 现场是我们在场的每一个人工作的重心，而在现场，从实际的情况来说，永远都有解决不完的问题，那么，怎么样从现场中去发现我们想要知道的重点问题以便及时加以解决呢？ 上面我们已经知道解决问题的方法，我们再来看看发现问题的步骤： 首先，去生产线巡视之前，我们应该很清楚的知道生产线在过去的1~2个工作日内的情况：比如效率，品质和纪律及ISO的执行情况等，而这些，我们可以从生产日报，品质日报及各种看板或者下属报告的信息中得知。 清楚了情况之后，我们就要以带着问题得方式去生产线观察。带着目的得去巡视生产线，才能让我们在巡视的时候不至于漫无目的，让人感觉好象在逛市场一样。 带着问题去，又如何发现其中的问题呢。这就是观察的方法了，一般来说，观察一个问题是需要比较长的时间的，而且，这之间可能会出现新的情况。所以，去生产线观察问题之前，我们应该准备记录和测量用的工具。 观察和测量都要求我们尽量不要影响作业员的正常工作，所以，我们应该尽量站在离得比较远得地方。然后，根据过去的资料，选择要观察或测量的项目（人、机器、材料、作业方法、测量方法、作业环境），接下来就是仔细的观察了。 其他的方法可以从下面的新生产线的管理的内容里去了解。 三：如何控制和管理新生产线和新员工 1.严格按照IS