JDA-APS系统在太古饮料集团应用实例.docVIP

黄纵苇：JDA-APS系统在太古饮料集团应用实例 2007-3-31 14:30:03??评论 ?　　　　（图为可口可乐（太古饮料）供应链计划中心经理 黄纵苇）　　大家好，我是太古饮料集团主持APS中心的工作，今天我讲的议题是APS系统在太古饮料集团应用实例，很高兴和大家分享我们的经验和经历。那么讲到太古饮料，可能各位听得比较少，大家可能也有疑问，太古饮料和可口可乐是什么关系，在讲之前，我先把可口可乐在中国的业务架构跟大家介绍一下，可口可乐公司是品牌拥有者，它在中国的投资有几个合作伙伴，可能大家听说国泰航空，这些都是太古下面的公司，太古饮料是可口可乐和太古公司合资的太古饮料公司，可口可乐另外一个合作伙伴是COFCO，在中国也拥有十几间厂，还有一个CCCIL。SCMC是供应链的管理公司，这个供应链管理公司是可口可乐下面的，是专门做非碳酸饮料，比如水和茶这些，在全国都是配送的。整个的分销网络，分为50家生产厂，300家分销中心，8000个销售员，现在已经超过1万了，所以分销网络是非常的大，我们太古饮料集团，在全国的业务来说，占了可口可乐在全国业务的60%，下面有13家可口可乐罐装瓶厂，中国大陆9家，香港1家，台湾2家，美国1家，太古饮料在全国的业务量也是非常大的，我们集团实施APS系统，实施的范围分为两块，一块是SWIRE，包括9家碳酸饮料生产厂，7家水产品代加工厂，152家分销中心，仓储中心，2700家第三方承运商，还有超过250品种的SKU，这是整个的参数的情况。另外我们APS实施的范围，另外还包括SCMC，是一个供应链管理公司，是替可口可乐来管理全国范围的碳酸饮料的生产和分销，我们太古实施APS系统同时接受可口可乐的委托，把实施的范围拓展到SCMC公司，这个公司的情况是这样的，有21家非碳酸饮料生产厂，供应网络遍布全国碳酸饮料生产厂，分销到各个碳酸饮料生产厂，由他们进行销售，所以SCMC是没有销售团队的，是纯粹的供应链管理公司，另外有一些产品还远销香港、蒙古、菲律宾、印度，在全国也有21个仓储中心，14家第三方承运商，非碳酸饮料品种也超过85个。我们太古饮料的APS中心是在杭州，是中央这个位置，所有的太古饮料和SCMC的组计划是APS出去，比如调拨计划以及他们在管理这个计划的执行过程，SCMC也是同样，组计划是APS出去以后，管理生产排班的计划、调拨计划，以及管理整个计划的过程。????　　所以APS杭州中心，左手连着太古饮料，右手连着SCMC，我们所有的销售数据直接导入策略模块，非太古装瓶厂，他们的销售预测通过报表的形式，我们在后台的数据库进行链接，他们还没有上APS系统，整个供应链模式是这样，太古下面的几个厂，他们自己生产碳酸饮料的产品，水产品是委托大加工厂生产，非碳酸饮料的产品，比如茶、果汁饮料是SCMC那边供货的，整个运作的模式是这样的。APS系统的解决方案，这里只是一个大概的数据流，我们太古饮料有一个ERP的数据库，有销售的历史数据，我们把实施的几个模块介绍一下，我们实施的几个模块，一个是DEMAND模块，还有一个模块是Fulfllment模块，中间有一个模块是做策略计划和中长期计划的。 　　下面具体介绍一下APS系统到底帮我们解决了什么业务上的问题，这是大家希望了解的，业务方面从我理解来说，一般都是分两块，一个是决策层面，另外一块是日常运作的层面，我们APS系统同时运用两个层面，决策层面上面我们运用在现有网络的重组和整合上面，我们的货是从生产厂出来到分公司，分公司到客户的线路，那么随着公司的发展，以及各个分公司发展的不平衡，有些分公司发展快，那么销量递增快，有些公司发展比较慢，在这个不平衡发展当中，我们会每隔3年调整我的配送网络，在哪里设置分公司是比较经济有效的，在网络的重组和整合上面，我们经常会面对几个问题，老板也会问，怎样设置DC，才能达到运费最低，因为我们做生意的首先要把自己的费用降到最低，第二个DC的仓库面积多大才合理。第三个现有的配送网络是不是合理，要重新的评估一次，因为刚才说了，各个分公司的发展是不平衡的。会有销量增长高和低，所以重新评估现有的网络是否合理。????　　在这个问题当中，我们要考虑几个因素，第一个就是不同SKU的不同供货源，因为我们的供货源是不同的工厂供应的，第二个是产能的限制，第三个是安全库存，第四个是运输时间和运费，第五个是未来18个月的销售分公司的销售预测，也就是我们相关的参数一次性放到APS系统当中，这几个模块，都是互相关联的模块，Strategy是我们用得特别顺手的模块，用它做情景的分析和成本优化的分析，在这个网络的重组和整合上面，我们也用Strategy做资源整合和重组，这是我们用到比较大的决策层面的功能。在决策层面方面，我们经常碰到另外一个问题，新生产线