HRBP究竟应该什么.docVIP

HR BP究竟应该做什么？ 最近，问一个以前多年在外企做HR BP的童鞋一个问题：“你觉得过去的HR BP工作做的好吗？HR BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？” 她的回答是：“这个问题好大。” 我解释说：“简单说就是：一般在外企，体系成熟，招聘垂直化，有专门的服务团队，这时HR BP做什么，怎样做。” 她答道：“HR要发挥作用，很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的，能发挥多大作用就可以想象了。” “真的做的好的HR除了要有HR的理论基础，更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司HR可做事情的空间不大，基本都是Follow总部的制度。” “那你觉得具体应该怎么做呢？”我说。 “HR BP在这样的公司里面，需要更多和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是最基本的，但很多HR做不到。” “那你原来能做到不？”我问。 “我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。理解了业务，知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。” 我想这就是当今大多数HR BP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的存在。 业务需要HR做什么？ 那么，业务究竟需要HR做什么呢？ 就这个问题，上节已经转行做业务的HR BP回答道：“我觉得出来做业务，对HR的理解就更多了。第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是业务告诉他们应该怎么做。第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。如果很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！” 这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HR?BP(HR?Business?Partner,?人力资源合作伙伴),?COE（Center?of?Expert，领域专家中心）,?SSC（Shared?Service?Center,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HR?BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design(设计)，Deliver（交付），这个模型见下面(图1）。 ?图1：人力资源转型的3D模式 一个平安的HR?BP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：“好吧，有时间回答问题了，HR?BP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是：参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR?BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化，应是工具，善用则利往，遗憾的是这属于该做没做好的。” 她的意思是帮助业务领导人事任用方面，她做的比较满意，企业文化应该做但她没有做好。 一个CEO对HRD的要求是什么？ 关于HR?BP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题，他认为最重要的是，将公司的文化、价值观和行为方式总结出来，作为招聘新员工和平时用人的标准。 HR?VP们对于HR?BP的要求 Nasdaq上市艺龙(eL)公司HR?VP陈宁同样对这样一个问题：“你觉得过去的HR?BP工作做得好吗？HR?BP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？” 她回答：“我各条业务线差异大，因此真是不同经验的HR来支持，基本是闭环完成内部招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否，需要部门making?final?decision.” “我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的角色，提高意识是必要的。我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。” 关于取消HR?BP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：“即使是外企，管理很成熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。” “两方面，看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执行；也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。” 关于以后HR?BP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，it?works.?并且他们和业务天然融为一体。” HR?BP的价值在