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6章多元化经营战略 本章要点 环境变化与经营范围选择 进入新业务领域战略 相关多元化战略 不相关多元化战略 公司转变，紧缩和业务重组战略 波士顿矩阵 企业经营方向和经营结构选择 经营资源平衡配置 多元化经营的阻力和误区 引 子 通用电气公司管理多元化经营的方式 当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席 执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 引 子 在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。 一、环境变化与经营范围 事业扩大与多元化经营 产品生命周期 一、环境变化与经营范围 事业扩大与多元化经营 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。 实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 一、环境变化与经营范围 一、环境变化与经营范围 产品的市场生命周期 是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期。其一般模式如图所示： 一、环境变化与经营范围 介绍期： 本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。 在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。 成长期： 该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。 在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。 一、环境变化与经营范围 成熟（饱和）期： 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期 。 衰退期： 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。 在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场 。 二、多元化经营战略 多元化经营的意义 多元化经营战略 二、多元化经营战略 多元化经营的意义 速度效益 企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。 有效利用未开发资源 优化产品成本结构 激发职工士气 二、多元化经营战略 范围效益 与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。 追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品 。 分散风险 为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。 二、多元化经营战略 价 值 链 价值链的概念是迈克尔·波特（Michael E·Porter）在他1985年出版的《竞争优势》中普及的。 价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的、由许多不