某发电厂薪资改革方案员工恳谈会课件.pptVIP

(7)实施 首次套级统一套在同一档级上。 员工每年有一次调级或调等的机会。 建立配套的考核体系，对季度考核优秀的员工拉开绩效工资差距；对年度考核成绩优秀的部分员工进行工资晋级和职务晋升等奖励； 绩效工资根据公司效益、部门及个人绩效情况在全公司统一分配，自动将业绩较差的部门或员工的绩效工资转移到了业绩优秀的部门和员工身上。 * (8)激励机制 工资晋级 职务晋升 总经理特别奖励基金 精神奖励 企业文化 福利 * 我们所做的努力 尽量争取更多的薪资总额基数 争取更多的与效益和业绩挂钩的收益 在既定的薪酬总额基础上，尽量进行合理分配 争取基础工资以弥补低岗位员工收入 通过种种技术方法提高中低岗位员工的收入，但这种保护中低岗位收入是以牺牲差距为代价的 * 我们面临的困难 观念沟通困难 历史遗留问题 定岗定员问题 工资差距的理解差异 各类人员的待遇水平问题 * 岗位评价与归级 付酬要素与收入回报 海氏评价体系 体系应用说明 评价与调整说明 评价程序 评价结果调整策略 结果应用说明 部门加权价值 岗位归级 * (1)付酬要素 付出与产出 岗位知识技能要求 工作难度 岗位责任大小 工作环境 业绩大小 收入回报 获得岗位所需技能进行教育投入的回报 为工作付出劳动和智慧的回报 劳动成果（承担的责任及取得的工作业绩）的回报 因劳动影响休息、健康等危害损失的补偿等 * (2)海氏评价体系 知识和技能 解决问题能力 承担的职务责任 管理诀窍 专业理论知识 人际技能 思维环境 思维难度 职务对后果形成的作用 行动自由度 职务责任 投入 过程 产出 * (3)体系应用说明 评价是基于目前的岗位定位及岗位职能, 并且是以岗位工作饱满为前提的。 评价仅是基于岗位，与任职的人无关。 不能解决岗位实际任职时可能出现的下列变化： 岗位实际任职人员素质低于岗位任职要求的情况 实际岗位定位与评测时岗位定位有差异 实际岗位工作安排不饱满或安排了比评测要求更简单或更容易的工作 岗位设置本身不合理 海氏评价体系适用通常情况，不能反映工作环境、运行倒班安排等情况。 * (4-1)评价程序 组成有我们与各部门经理和经理助理共同参加的联合评价小组 由我们提供因素理解指导及技术支持，各部门领导进行岗位定位及价值认定的联合工作方式 整个评价工作均是在公平、公正、客观 评价结果是经过很多次反复的因素理解和谨慎选择后的结果。 * (4-2)调整策略 通过部门经理联结部门价值与员工价值，通过部门经理，横向反映部门价值和公司战略目标，纵向反映岗位价值，使部门价值与员工价值完美统一起来。 * 行政部经理 市场部经理 横向反映部门价值和公司战略目标 纵向反映岗位价值 …… 支持部经理 …… …… 经理助理 经理助理 …… 经理助理 …… …… 综合秘书 合同经济师 …… 汽机高工 …… …… …… …… …… …… * (5)结果应用 部门加权价值 岗位归级 保证公司的重要、关键和核心岗位的利益，而相对弱化其它非战略重点岗位、辅助岗位和服务岗位。 尽可能尊重各部门内部评测排序 适当拉开辅助岗位与关键岗位差距，向关键岗位倾斜 适当拉开简单劳动和复杂劳动的差距，向生产管理骨干和技术骨干倾斜 拉开事务性管理岗位与综合性管理岗位的差距，向综合性管理岗位倾斜。 * (6)注意事项 （1） 岗位价值是一个综合结果，应尽量避免单方面的比较，以此之长比彼之短，片面强调岗位某个方面的重要性。 （2） 尽量克服因对别的岗位工作不了解而看轻其它岗位重要性或误解其它岗位工作量的倾向。 （3） 我们的讨论和比较是基于岗位的，一方面请大家不要针对人，另一方面，也请目前任职岗位的人以宽容的心态来对待大家的比较。 （4） 尽量避免因生产岗位和管理岗位性质的不同进行简单比较 * 谢 谢 ！ * 薪资改革员工恳谈会 2004年3月12日 * 目的和意义 薪酬满意度调查结果通报和说明 薪酬制度改革的认识和观念沟通 薪酬设计思想和方法交流与探讨 公司薪酬制度改革意见和建议征询 讨论岗位归级表并提出具体意见 * 几个问题 1、如果同岗位的其它人比我更加努力工作，他们是否应该得到比我更多的报酬？ 2、如果别人的工作比我的工作创造了更多的价值，他们是否应该得到比我更多的报酬？ 3、如果某岗位有机会为公司创造更多价值，该岗位是否应该得到比其它岗位更多的收入？ 4、从同一起跑线开始，如果我跑得更快，即一年后，我的能力和水平超过了别人时，我是否应该得到奖励、工资晋级或职位晋升的机会？ * 问题提示要点 不但要勤奋努力地工作，更应该关注工作的效果——业绩，为公司创造价值的业绩。 公司有价值、有效益是员工有价值的基础。因此，我们不但要关注自己的价值，更要关注公司的价值，公司会更多地鼓励为公司创造更多价值的员工，公司也会通过