某大型房地产集团公司组织架构组成管理.pptVIP

大型房地产集团公司组织机构 * 总经理 人事部 财务部 地产部 行政部 工程部 合约部 秘书 项目 * 总经理 工程部 合约部 设计部 地产部 人事部 行政部 财务部 工程项目 地产项目 物业部 助理总经理 助理总经理 副总经理 * 行政公关部 公司董事长 公司总经理 副总经理 总会计师 设计总监 助理总经理 助理总经理 助理总经理 人力资源部 财务部 设计管理部 投资策划部 经营销售部 客户服务中心 ** 项目发展部 工程开发部 合约管理部 物资管理部 中海物业管理公司 ** 项目发展部 ** 项目发展部 副总经理 副总经理 **公司管理架构示意图 * 经营销售部 财务资金部 财务组 财务组 财务组 公司总经理 副总经理 设计总监 副总经理 总会计师 经营销售部 营销组 营销组 营销组 **项目发展部 **项目发展部 **项目发展部 工程开发部 工程组 工程组 工程组 设计管理部 设计组 设计组 设计组 物资管理部 物资组 物资组 物资组 合约管理部 合约组 合约组 合约组 **公司项目发展部运作流程图 * 项目经理 项目副经理 项目助理经理 电气工程师 水暖工程师 土建 装饰 工程 师 主任工程师 土建 装饰 工程 师 设计管理部 营销策划部 合约管理部 发展管理部 装饰 监工 （临 时） 装饰 监工 （临 时） 装饰 监工 （临 时） 土建 监工 （临 时） 土建 监工 （临 时） 项目装饰开始后增设装饰工 程师3-4名 结构施工阶段增设 到粗装饰完成 主管建筑师 营销策划主管 合约主管 配套主管 专业建筑师 营销策划师 工料测量师 配套工程师 项目 文员 兼档 案员 **公司项目发展部组织架构 * 注： 　　1．矩阵结构的动作－－矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。 　　2．矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。 　　矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。 　　矩阵结构的缺点：造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。 　　3．公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。 　　职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。 　　产品部门化（项目化）的优点　：促进职能专家的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。 　　其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。　　 * 即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图： 董事会 公司管理层 人力资源部 深圳地区 行政公关部 发展管理部 物资采购部 营销策划中心 规划设计中心 投资发展部 财务资金部 审计部 广州地区 中山地区 佛山地区 上海地区 南京地区 苏州地区 北京地区 长春地区 沈阳地区 营销策划中心 成都地区 西安地区 宁波地区 杭州地区 天津地区 大连地区 青岛地区 重庆地区 * 支援性人员 董事局 总载 设计 营销策划 投资发展 工程技术 合约管理 物资采购 法律 人力资源及公关 研究发展部 客户服务 财务资 销售 策略性高层 技术性策援人员 执行委员会 总载后援人员 生产副总裁 市场副总裁 项目发展经理 （中间管理阶层） 项目副经理 工程经理 （动作轴心） 管工 现场工程师 现场建筑师 现场Q.s 现场销售主管 * 技术系 支援系 * 组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、 功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构 （矩阵式架构、强矩阵弱矩阵） Mintybevg划分有五种协调措施： 简单式 机械法治式 专业法治式 区域制度 专职移体 *