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第三单元： IT管理过程中的常见风险及其应对 郭树行 博士 2009年 编制 章节目录 IT风险控制的基础： 需求的确定 干系人管理过程及风险控制 技术手段与业务目的 进度的合理性要素 成本预算的形成过程，以及成本风险的把握 团队对IT规划的影响 对“可预见”与“不可预见”的把握 IT风险控制的核心技能 – “持续高效地沟通” §1 IT风险控制的基础： 需求的确定 软件的成功从需求开始； 软件企业的成功从需求开始； 一个人的成功从需求开始。 因为软件需求是软件成功之本，所以我们必须学习它、掌握它！ 掌握了需求就掌握了成功！ 与需求有关的软件项目风险 成功的标准 （风险度） 权 重 成功的标准 （风险度） 权 重 用户的参与 19 高层管理的支持 16 明确的需求说明书 23 适当的计划编制 11 切合实际的预期 10 更小的项目里程碑 9 胜任的工作人员 8 所有权 6 清晰的前景和目标 3 努力工作、专注的工作人员 3 图判断软件项目是否成功的统计表 基于需求驱动的信息化规划流程 信息化规划 系统实施 系统评价 软件供应商选择 系统实施 系统评价 管理咨询 需求驱动型 软件驱动型 供应商选择 IT架构的选择 需求驱动型与软件驱动的区别 需求驱动型 软件驱动型 明确企业管理问题 初步知道管理问题 优化了管理模式和业务流程 希望通过软件优化流程 软件需求明确 软件需求模糊 选型有针对性 选型针对性较弱 成功机会大 实施难度大 时间相对长 时间相对短 咨询费增加，实施费降低 咨询费减少，实施费增加 7 多米诺骨牌效应 错误的需求会对项目的整个生命周期造成多米诺骨牌效应 遗漏用户需求将导致遗漏系统需求,又将导致遗漏设计模块,最终导致功能失效 贫乏的需求收集，分析和管理大约导致了60%-70% IT 项目失败 - Meta Group, March 2003 第一时间采取措施能降低成本和缩短时间 工作量 时间 典型 整体成本低 缩短了开发时间 提高质量和生产率，降低成本和时间 两种方法的调查数据 SAP公司R/3实施调查： 实施前调查表明，只有16%的企业在实施ERP之前进行过BPR，33%企业认为实施前不需要进行BPR。 在安装SAP系统并实施后调查结果，33%的人认为系统实施前应该进行BPR，只有10%的人还认为实施前不需要进行BPR。 ---- Olson ERP系统的管理问题 削足适履与双向位移 企业老总为了表示实施信息化的决心，愿意放弃企业现有的管理模式和业务流程，全部接受ERP软件和“最佳业务实践”提供的管理模式和业务流程，提出了削足适履的口号。 “削足适履”的积极性在于企业领导有破釜沉舟，实施变革的决心，这是难能可贵 “削足适履”的片面性是否定了企业的个性，否定了自己成功的经验和秘诀，否定了国情和厂情 双向位移是企业信息化要接受一切适合企业的先进管理模式和业务流程即管理向软件靠拢，同时软件要考虑企业个性化的需求，考虑外部环境不可跨越的因素，软件要做适当用户化修改以适应管理的需求 双向位移更具有先进性、实用性和可操作性。 管理有如下格言“管理没有真理！”，“管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的 ” 削足适履与双向位移 §2干系人管理 项目干系人STAKEHOLDER也有的翻译成利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者、涉众，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。 项目干系人： 项目的受益者 项目的风险承担者 项目的受害者 干系人问题的反模式 时间点：需求分析初始调研阶段 特征：无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求，分析人员没有全面了解所有项目干系人及其需求，未按照重要性优先级进行权衡取舍干系人需求项。 原因 对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解； 客户方干系人参与程度部不高； 客户方干系人不明确或对范围和需求责任心不强，提出的需求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极; 多个干系人代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付; 项目后期需求变化随意。 案例【1】 某市行长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题： 自己对行里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，行里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。行里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。行的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全行。