丰田生产(管理)方式.pptVIP

1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平 １）流动与停滞 ２）用什么来判断准时生产？ 　（１）准时生产无处不在 　（２）测定准时生产的标尺的刻度不同 全员参与标准作业的改善 班组长设定标准作业 全员对标准作业提出问题 改善问题点 修正标准作业 目标 按照销售速度进行生产 由于具有按照节拍进行生产的概念 作业数量已经确定 就可以确定标准作业 廉价生产成为可能 按照销售速度 进行生产 ②情報を出しすぎると売れるスピードで物を造らなくなる 月度生产计划 看板 只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息 销售 ③前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，  因此无视销售速度 应该搬运什么 应该生产什么 前面工序 后工序 推动式 拉动式生产 看板 （４）物流不畅加长过程周期时间 １）物流，说到底不产生附加价值 最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运 就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要 在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品 ２）物流费用 按照100%的装载量实行大批次的搬运 肯定是效率最好的么？ 物流费用＝（给卡车公司的）运费？ 工厂 → 库存·出货 运输 库存·配送 工厂 ＋ ＋ ＋ 成本 运输费用 成本 物流 ①　为了实现大量运输，减少运输频次 后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序 造成生产过剩 ②　由于不清楚何时运输，前后都需要仓库 无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高， 前后的总物流费绝对不可能降低， 称不上好的物流 ３）设法实现对应JIT准时生产的物流 高装载率和多次收货 ①混装运输 Ｃ Ａ Ｂ ＡＢＣ 各个采购商10T/天 ②中转搬运 3小时 1小时 1小时 中转中心 ③换乘搬运 原来的方式 换乘方式 卸货时间1小时 运输时间1小时 装货时间1小时 运输能力/班次＝2循环 1台卡车 1名司机＝２０ｔ 前道工序负责装货 后道工序负责卸货 １０ｔ 1小时 1小时 1小时 运输能力/班次＝４循环 ３台卡车 1名司机＝４０ｔ １０ｔ 丰田生产方式的历史就是物流改善的历史 准时生产（JIT）和廉价物流的并行 尽量加大搬运频率 而且实现循环 缩短滞留时间 （极力缩短搬运的过程周期时间） 高装载率 （ⅰ） （ⅱ） （ⅲ） 平准化成为必要 按照销售速度进行生产 ２．什么是JIDOUKA自働化 （１）完成生产之后 （２）发生异常之后 停止、判知 不让人成为设备的看护人 有必要将人和设备的工作分开 用进少的人数完成生产 标准作业 ANDON 可视化管理 解决问题 不生产次品 使过程质量控制成为可能 能够制造优质产品 用更廉价的成本生产更好的产品 2.1 完工之后自动停止，自动判知 ～人的工作和设备工作的分离～ 人的工作 工作 设备的 ⑤启动设备 ④安装毛坯 ③取下加工物品 ②让设备回复原位 ①让设备停下来 设备的监视 ⑥加工过程中的对 停止 加工 改善前 1人1台机器（手工送料） 改善后 ⑤启动设备 ④安装毛坯 ③取下加工物品 ②设备回复原位 ①设备停下来 进行工作 ⑥利用其他设备 人的工作 工作 设备的 停止 加工 有人看管设备 1个循环 1个循环 无人看管设备 2.2 发生异常后设备停止，判知异常 （1）什么是异常 非正常的事物＝异常 1.制定标准、基准是最重要的 改善 标准化 查找原因 发现浪费 发生异常 ‐例‐标准作业 （售出的速度） 节拍时间 顺序 工序间标准库存 （实际花费的时间） 循环时间 改善 (2)过程质量控制 ①检知异常 可视化管理－安灯ANDONG －生产管理板 －标准作业票 ②实施检查的方法 ⅰ）一般的质量保证的做法 ???专门的检查员在最后一道工序进行检查 ⅱ）过程质量控制 ???各个工序保证制造质量 全数检查 ?设定检查的方法 ?防差错 抽样检查 ?按照生产的顺序进行 ③针对异常的对策 5次为什么 ④对发生异常掌握的范围（限界） 每月一次？ 每天了解一次？ 随时掌握？ WHY WHY WHY WHY WHY 标准作业的改善 Ⅰ.对标准作业的定位 丰田生产方式的2大支柱和具体的推进方法 丰田生产方式的 两大支