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第 2 章 项目生命周期与组织 项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个 大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既 有的实践方法论。本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响 项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。本章包括 以下主要部分： 2.1 项目生命周期——概述 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 2.4 组织对项目管理的影响 2.1 项目生命周期——概述 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。 2.1.1 项目生命周期的特征 项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现 下列生命周期结构（见图 2-1）： 图 2-1 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平 通用的生命周期结构通常具有以下特征： 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并 在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图 2-1 中的虚线 所示。 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并 在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图 2-2）。 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目 开始时最大，并随项目进展而减弱。图 2-2 表明，变更和纠正错误 的代价在项目接近完成时通常会显著增高。 在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果 施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况 下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。 2.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产 品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产 品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。 要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目 标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成 果的生命周期，而非产品生命周期。 如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一 管理，提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每 个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负 责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。 2.1.3 项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目 分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下 也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部 分。项目阶段不同于项目管理过程组。 采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管 理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度， 取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段， 所有的项目阶段都具有以下共同特征： ? 当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部 5 大过程组中的过程（如第 3 章所述），就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有 完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图 2-3 所示。有些项目 则有多个阶段。图 2-4 是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同 的持续时间或长度。 图 2