[管理学]第五章 多部门企业公司区位.ppt

　多部门企业(公司)区位 第一节 企业增长的空间轨迹 第二节 企业空间演变模式 第三节 公司组织结构类型及其空间特征 一、企业增长动因及战略 　　(一)企业增长动因 　　(二)企业增长的方法与战略 (一) 企业增长动因 实现规模效益 实现交易内部化 技术优势的发挥 来自竞争的压力 其他动因 1．实现规模效益 　　企业经营成本： 　　固定成本：在一定阶段内不随产量变 化而变化的费用，如管理人员的工资和固 定资产投资等。 　　可变成本：一定时期内随产量的变化 而变化的费用，如原燃料、零部件等费用， 但该成本变化并不随产量而等比例增减。 生产规模与规模效益: 　　 在一定范围内，企业生产规模扩大，可带来单位生产成本的下降。这种范围的上限，被称为最佳规模（optimum size）。随着规模扩大而带来的效益增加，即规模效益，或规模经济。随着专业化生产水平和组织能力的提高，这种最佳规模在不断扩展。 表5.1　汽车工业不同部件(生产活动)最低生产成本的规模 2．实现交易内部化 　 交易内部化即企业可通过扩大经营范围，实现内部交易。 首先，内部交易有利于减少市场风险，提高供应和市场的确定性,减少市场交易成本。 交易成本（Transaction Costs）又称交易费用，最早由美国经济学家罗纳德·科斯提出。从本质上说，有人类交往互换活动，就会有交易成本。 Dahlman(1979)则将交易活动的内容加以类别化处理，认为交易成本包含：搜寻信息的成本、协商与决策成本、契约成本、监督成本、执行成本与转换成本。 简言之，交易成本就是指当交易行为发生时，所随同产生的信息搜寻、条件谈判与交易实施等的各项成本。 　　 其次，企业进行两个或两个以上相互关联的活动，要比这些活动分离地由多个企业进行更为有效率，从而实现范围经济(economics of scope)。 范围经济与规模经济不同，它是指由于企业经济范围扩大而获得的效率。 3．发挥技术优势 　 一方面，由于市场不完善，技术的价值很难在市场交易中充分实现。为此，具有这些技术的企业通过该技术在企业内的使用，来获取较大的收益。 另一方面，进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。 4．来自竞争的压力 　 从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位。　　 从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段。 1.企业增长的方法: 　　内部发展:是现有企业(公司)通过新股票发放或自身资金积累而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等。 　　外部发展:合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。 2.企业增长战略： 横向一体化 概念：横向一体化指企业现有生产活动的扩展 并由此导致现有产品市场份额的扩大。 方式： 　　扩大原有产品的生产和销售； 　　向与原产品有关的功能或技术方向扩展; 　　与上述两个方向有关的向国际市场扩展 或向新的客户类别扩展。 意义：实现规模经济。 相对而言，该战略比起其它增长战略更易于实现。故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。 据统计，美国1895年-20世纪初与我国上世纪80年代初期企业增长多以横向一体化战略为主。 纵向一体化 　概念：纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。 方式:后向一体化和前向一体化。 后向一体化指企业介入原供应商的生产活动。前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。 图5.1　公司纵向一体化扩展 意义：实现交易内部化。 据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域；一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其惟一的增长战略。 多样化 　　概念：由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。 “多样化增长战略”教学案例 意义：可分散企业的市场风险，增强企业竞争力。 动因：基于对市场风险和环境不确定因素的防范意识。此外，一些公司产品市场需求下降，会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力；而当某一产品市场需求旺盛时，也会诱发新的公司介入。 二战后，多样化战略在发达国家发展迅速。我国改革开放以来尤其是20世纪90年代以来企业的多样化发展十分普遍。 三盛集团最初由橡胶化工起家，发展至今，已成为一家集科、工、贸为一体，跨地域、多元化经营的大型企业，在国内投资涉足众多领域，