[自我管理与提升]新人力资源课件2-绩效管理.ppt

本章主要内容 概述：绩效与绩效管理 为成就组织战略而战：绩效管理发展史一览 绩效评估方法与流程：我们做什么？ 绩效评估结果的应用 概述： 什么是绩效？ 什么是绩效管理和绩效评估？ 组织为什么要进行绩效管理？ 什么是绩效？ 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现的不同层面上输出的实际状况； 绩效是员工对组织的承诺，进入组织的前提（薪酬对称－经济学）； 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定角色承担他的一份责任。 绩效管理 绩效管理是以结果评价为导向的，依托于绩效信息和绩效评价体系（标准），来监控、改进组织、部门、员工个人和公共项目提供的公共产品和公共服务效率与品质的系统的、全流程的活动 绩效管理的任务 ● 绩效衡量（performance measurement）。绩效管理的基础与核心环节－建立可以衡量组织目标和运行绩效的定性的或定量的指标体系。 ● 绩效评估（performance evaluation）。依据标准，对组织活动进行不同层次的评价。 ● 绩效追踪（performance monitoring）。不断对组织活动的绩效水平进行跟踪和考察。 ● 绩效审计（performance audit）。对相关绩效活动的资金安排、花费进行评价。 绩效管理的四个层次 四个相互联系的管理层次： 整个公共组织 组织内部门 组织内项目 组织内人员 组织为什么需要绩效管理？ 明确并达成组织与个人之间的相互期待（心理契约－目标契合） 组织与个人之间反复的沟通过程，引导并改善员工行为，促进组织绩效的提升－战略导向、战略协同 决定了组织资源分配的优先次序 为人力资源管理其他环节提供客观依据 为成就组织战略 而战： 绩效管理的 发展历程 绩效管理发展的阶段 以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式 以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式 将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式 关注产出和服务中的质量层面的评价 全方位地、全员参与的绩效评价 将战略目标和议程纳入组织绩效管理 团队绩效评价，整合个人绩效目标 色彩缤纷的绩效管理方法 个人绩效评估 目标管理（MBO） 全面质量管理（TQM 标杆管理（Benchmarking） 360度绩效评价 平衡记分卡（Balanced Score Credit，BSC） 关键绩效指标法（KPI） 团队绩效评估 个人绩效评估 人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况－定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低； 个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）－破碎化、组织的公共工作缺失 目标管理（MBO） 力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。 总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性） 授权给部门，自主管理，员工为中心 目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工 全面质量管理 实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程； 顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造； 8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复1－7步，进一步改进工作。 标杆管理 所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。 切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。 360度绩效评价 多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩效评估关键点－以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程； 注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能； 加强了部门之间的协同和沟通； 评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工 平衡记分卡 是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。 平衡记分卡的构件 角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动