[管理学]第十组格兰仕最终版.pptVIP

不锈钢空调 （2）首创光波空调 2003年，世界第一台光波空调在格兰仕美国研究中心问世。具有优异杀菌效果功能的光波空调风靡全球,同年完成出口80万台，格兰仕闯入国产空调出口四强阵营。 ? 业内预测2006年的空调市场的主题节能”和“健康”，而格兰仕自从“9.11”、炭疽事件时起就开始关注健康问题，早在2004年格兰仕就已在法德市场主推光波空调并获得了很好的市场反响，当窗体顶端窗禽流感危及全球并再次引发健康空调市场的时候，格兰仕适时的将光波空调产品引入中国市场。 怎样差异化？ 光波空调（杀菌篇） 光波空调（美梦宝） （3）独享彩色空调 从2006年起，格兰仕将主产颜色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。 怎样差异化？ 差异化战略分析 Q3: 差异化的成就？ 1、技术差异化 凭借光波空调独特的健康卖点，格兰仕空调一反行业拼价格的传统路线，专注中、高端市场，走出了一条差异化的国际化市场路线；同时利用成熟的微波炉出口渠道，迅速赢得了一批值得信赖的海外经销商，在短时期内奇迹般地打开了国际市场，就在2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身“世界一线空调品牌”行列。 差异化的成就？ 2、客户延伸 差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此形成对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，也可以使利润增加却不必追求成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种”独特性”需付出的努力就会构成了进入壁垒。 众所周知，让格兰仕声名显赫的是其生产的微波炉。当然，当格兰仕为能在空调行业也分得一杯羹而尝试进入该行业时，此前微波炉体系在海外积累的250家客户资源中，有约一半可以直接为空调所用。因此，格兰仕迅速获得了大量海外贴牌订单。可见其在微波炉行业所积累下来的良好的技术，成本优势以及客户忠诚度都一定程度上为消费者相信并愿意接受格兰仕空调加强了信心，使得格兰仕在与众多对手的竞争中处于更有利的地位。 差异化的成就？ Part 3 案例分析总结 没有最好的战略，只有合适的战略。 企业关键要做好竞争环境的分析和市场分析，才能得出适合自身的战略定位，在行业中树立良好的竞争地位，获得竞争优势。 秦朝 將 軍 相 LOGO LOGO 战略管理 第10组 展示框架 1.回顾与逻辑梳理 2.案例分析：格兰仕空调 3.案例分析总结 4. 总结 Part 1 回顾与逻辑梳理 回顾与逻辑梳理 1、什么是战略管理 第一次展示回顾 2 、战略管理基本流程 3、战略管理的工具介绍 “五”种竞争力：供应者，替代者，购买者，潜在进入者，行业竞争对手 “四”种要素：未来目标、现行战略、假设、能力 “三”种竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，专一化战略 公元前403 年～公元前221年 ，中国进入了战国时代。战国时代是华夏历史上分裂对抗最严重且最持久的时代之一。在这里，齐楚燕赵韩魏秦 将展开生与死的搏斗…… 战国初始，秦为七雄中实力最弱的。下面，我们将为你讲述秦如何走向强大…… 进入空调业 采取低成本的原因 低成本战略何以成功 采取差异化的原因 怎样差异化 差异化的效果 格兰仕采取的两种战略 低成本战略 差异化战略 Part 2.案例分析：格兰仕空调 战略管理 第10组 Part 2.案例分析：格兰仕空调 格兰仕空调的风风雨雨 格兰仕公司创立于1978年，在过去的时间里,格兰仕公司实现了从无到有、从小到大、从弱到强的变革,迅速从中国第一发展到世界第一，成为中国家电行业在海外市场扬名的代表企业。 1993年，格兰仕公司进军了微波炉行业。凭借其疯狂的“成本领先战略”，于2000年9月格兰仕微波炉成功地以70%的市场占有率称霸群雄。而在这时，按照格兰仕的发展速度（从93年的1万台到2000年的上千万台），不出两年就将饱和。格兰仕并没有再扩产的计划，因为格兰仕已经非常接近规模平衡点。如果再扩大生产，就将出现规模不经济。于是，开发自己的“第二战场”，成为势在必行之举。 1、格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但即将饱和。 2、空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量不断扩大。我国城市空调普及率不到20%，其中70%分布于中低端市场。据一家全国知名的咨询公司预测，中国空调的各个产品（高、中、低）细分市场，均呈持续增长的趋势。整个空调市场的年平均销售额增长率预计为9.8%，销售量的年平均增长率为12.2%，其中分体机与窗机的增长率预计为5.9%，柜机的增长率预计为8.1%，户式中央空调则增长率预计为52.1%。而且空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 3、由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲