巴登钢厂的激励机制.docVIP

激发潜能的激励机制 巴登钢厂在其长期的生产经营中，坚持以人为本的观念，注重研究人的激励机制，逐步形成了符合国家法规和工厂实际的员工薪酬体系、员工培训机制、创新机制和安全环保及社会福利保障制度，成为工厂生产经营活动中的最重要的机制——员工激励机制。 科学的员工薪酬体系 巴登钢厂的员工薪酬由基本工资、各类奖金、年终分红三部分组成，其中基本工资是按员工劳动的时间支付的，各类奖金是按员工劳动的绩效支付的，年终分红是高层对突出贡献的员工按贡献大小支付的。 基本工资。基本工资是最主要的薪酬，其分为7~10四个等级，在确定其等级时，采用人类工程学中的职业分析评估方法，对每个具体的岗位按20条评估标准进行分析，20条标准又分为能力、强度、职责、环境四大要素，20条中2条能力、3条强度、3条职责、12条环境。不同的岗位各条的得分情况是不同的。有的岗位在能力中得分较高，但在环境中得分较低，也有的岗位能力中得分较低，但在强度中得分较高。 具体划级时，以能力得分为基级。在基级上再以强度分、职责分、环境分逐步加级，最后定出该岗位的工资等级。 例：棒材厂主轧钢工，能力得分10.1分，基级为5级，强度得分为8.5分，加级到8级，职责得分为4.75分，未达加级分，仍为8级，环境得分6.8分加2级，最后该岗位定为10级工资。 由于此类划级对劳动过程中的各种因素加以综合评估和分析，建立在科学测算的基础上，测算过程十分透明，因此最后的级差结果令人信服，成为大家公认的合理结果。 各类奖金。奖金是基本工资以外的薪酬，预先由厂部根据年度计划定出一定的比例，02年该厂确定炼钢分厂的奖金比例为工资的15%。工资测算部门就在这15%的总额中进行绩效分配。在这部分分配中，同样规定了基本的评估分析方法。根据不同的岗位分成7个不同的指标，如工作量、工作质量、安全状况、协作情况、独立性等。对每个指标又分成7个评价等级：勉强符合期望、略微高于期望、总体满足要求、完全满足要求、略微优于期望、明显优于期望、大大优于期望。每个等级都规定了从0~14分的得分标准。 值得注意的是，在每月评分过程中，巴登钢厂采用了自评分和上级评分相结合的方法，每个部门负责人都要和员工单独沟通，由员工自我评分，然后部门负责人再对该员工在全月工作中的成绩和失误进行总结评价，最后确定该员工的奖金分值。 分值确定后，就由工资结算部门将该部分奖金并入月度工资中结算。这样奖金的透明度很高，发放的程序也很规范。例该厂2#炉前工02年11月份奖金分测定 指标 分值范围 得分 指标 分值范围 得分 工作量 1.5~10.5 8 独立性 1.0~7.0 5 工作质量 1.5~10.5 7 灵活性 1.5~10.5 6 安全 1.5~10.5 6 合计分 36 职业精细度 1.0~7.0 4 奖金比例 36×0.47 17% 该员工11月份的奖金是他工资的17%。 年终分红。年终分红是由公司总经理根据岗位员工有突出贡献而定的，这一分配不受劳动法规或工资奖金结算规则的限制，因为年终分红是从股东利润中划出支付的，总经理根据有突出贡献的员工对实现利润的功绩来确定，并且拉开明显的差距。当然这部分涉及公司的商业机密，是不公开的。 有效的员工培训机制 巴登钢厂十分注重员工的培训。把对员工的培训作为对员工激励的有效手段和重要的投资活动来对待。员工价值提升按如下循环： 取得较好的工作成绩就获得培训机会，通过企业组织的培训提高自己的业务水平，业务水平提高了，员工的自身价值和在企业的地位提高了，又有助于创出新业绩，再获得培训的机会，这样不断的循环中员工价值不断提高，激励状态越来越好。有个15岁进厂的学徒，由于表现出色被企业送到德国工长学校培训，回来做了工长，又在工长岗位上创出新业绩，而后又被送到美国深造，回来成为技术顶尖人物。员工一方面不断增长自己的价值，同时又为企业创造更多的价值，企业获得更多，用巴登人事部长的话说，对人的培训是企业最合算的投资，是对人最有效的激励。 在巴登钢厂，所有员工都有组织培训和接受培训的义务，他们把培训看成个人的天职。一个新进厂的学徒工在完成本职工作后，利用业余时间去学第二技能，工厂也为他们创造良好的训练条件，在巴登钢厂建有设施十分齐全先进的培训中心，员工们可以在这里选择自己的第二技能，通过严格规范的训练后回到工厂，成为复合型人才。 每个管理人员都很乐意组织培训工作，因为他们从对员工的培训中清楚地看到培训对员工的激励和技能提高作用，他们把培训作为管理的一种基本方法，在实践中发现员工存在的问题，通过“教你做好”的方法来实现管理目的，显然这比“压你去做好”的管理方法更具激励作用和实效。 巴登在组织培训过程中注意落实六个“W”。Why:为什么培训，What：培训的目的是什么，When：何时去培训，How：怎样组织培训，Wh