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谈企业营销人员薪酬激励 　　今天，我们谈到营销人员薪酬与激励的问题。其实，在同一个企业，营销人员与行政人员、后勤人员……等的薪酬都应该遵照统一的薪酬架构；一般都是由基本部分、绩效部分、其他福利等组成；如果说有必要单独就营销人员来谈薪酬问题，我想，主要是因为营销人员有以下几个显著的特点： 　　他们对企业的贡献比较直接； 　　他们的工作成果很容易衡量； 　　他们很多人在远离公司总部的地方工作——监督控制的难度更高； 　　他们的流动性更高。 　　相比而言，其他的一些企业人员，他们为企业所创造的价值是间接的，相对难以量化的。 　　从企业价值链来看，营销处于整个价值链的前端，牵引和拉动着整个企业的价值创造活动。 　　正是因为营销人员的以上特点，决定着营销人员的薪酬在遵照统一的薪酬架构的基础上，可能会与其他人员有些差别；主要会体现在： 　　1、在营销人员的收入中，绩效工资占更大的比重； 　　2、更倾向于货币性、物质性的薪酬； 　　3、更加直接、更加即时与工作成果相联系；更加强调结果导向。 　　营销人员薪酬中的绩效部分，通行的模式主要是三种： 　　销售（毛利）额提成制： 　　就是按照销售额的一定比例（事先确定的比例）计算营销人员的奖金额；在这里，销售额（或量）是唯一的考量依据。更进一步的企业，会根据毛利额来计算提成；之所以说“更进一步”，因为这种方式不仅仅考虑销售额单一指标，还考虑了营销费用；花费不同的营销费用取得相同的销售额，毛利是不同的。 　　绩效奖金： 　　这种模式的一般做法是，针对不同职级的营销人员设定标准绩效奖金；具体的某个营销人员的奖金等于“标准绩效奖金鬃酆霞ㄐЭ己讼凳? 　　至于“综合绩效考核系数”，它是由事先设定（根据不同层级设定）的一系列关键绩效指标（KPI）计算出来的——由一个事先确定的函数有关系表达的计算公式得出来的。 　　至于营销人员的“关键绩效指标（KPI）”；不同的企业，根据其不同的营销策略会有不同的设计；但销售额（一般会表现为销售目标达成率）和营销费用（或者营销费用率）永远会出现在主要营销人员的关键绩效指标(KPI)之中。 　　就我个人的实践而言，我吸收“平衡计分卡”的思想设计营销人员的关键绩效指标体系。 　　（插一句，对于平衡计分卡，我的理解它是一种思想、一种思考方法，是一种落实和执行战略〈或策略〉的系统设计方法；而不是一个生搬硬套的工具——仅仅在公司整体层面硬套着“财务、顾客、发展、内部流程”四个方面） 　　在我为多个企业设计的营销人员关键绩效指标体系中，“财务”性指标主要会有：销售目标达成率、营销费用比率、应收账款周转率。 　　“发展”性指标主要会有：重点发展产品的目标达成率、新产品所占的销售比例、终端铺货率、商品陈列达标率、正式培训的人次。“顾客”方面的指标主要有：新客户交易额占比、客户满意度（设计专门的调查表）。“内部流程”方面主要有：报表准时提交比率、报表质量、合理化营销提案（数量/人数）。…… 　　提成与绩效奖金混合模式： 　　这是上述两种模式的中间过渡阶段。 　　在国内的许多企业采用“销售（毛利）额提成制”；也有不少公司依靠这种“重赏勇夫”的方式造就了短暂的辉煌。大家是否注意到，在华的跨国公司以及国内的几个著名的消费品品牌公司极少有采用销售（毛利）额提成制的；为什么？ 　　其实，提成制是一种初级、粗放的分配与激励方式，仅仅适合于企业的初级发展阶段或从事某些特殊业务的企业。国内很多企业（尤其民营企业）都是在采用“提成制”这种薪酬激励方式；不是因为这种方式好，而是因为这种方式简单！因为它简单，所以管理成本低； 　　大多情况下，提成制都不是一种公平（无论内部公平还是外部公平）的分配方式；他的弊端主要在于： 　　1）忽略了不同地区市场的成熟程度是不同的 　　2）片面强调销售额单一目标 　　3）只管结果不管过程 　　4）导致营销过程中大量的短视行为；在这种激励方式的指引下，很少人去考虑长期性的、基础的营销工作。 　　我们看到不少企业采用高额提成的做法快速地打开了市场；但也正是因为高额提成带来诸多问题无法解决，使企业快速衰退了下去；采用提成制的消费品企业最大的、最常见的问题是：销量透支造成渠道阻塞；而短暂销售繁荣（泡沫），扭曲了企业生产计划和投资计划。渠道窜货屡禁不止造成价格混乱；最终的结果都是渠道不再对你的产品有兴趣，产品的能见度越来越低，销售急剧下滑。 　　企业刚起步的时候，生存是第一位，先生存才能谈得上长远发展；企业也付不起更高的管理成本；这一阶段，提成制是合理、有效的选择；从某种角度来看，事实上也是无奈的选择。但企业稍做大一点，就会发现这种方式不行，是不长久的，这种方式所引发的短视行为伤害着或者无法建立起企业长远发展的基础。 　　我觉