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RD走访说明 目录 RD走访描述 关键问题解析 建议与意见 阻力及风险 走访的主要单位 福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑 郑州：郑州路远、卓越科贸、郑州麦腾、郑州优玛 武汉：武汉汇协、兆富电子、原迅科技、佳和科技、英通电子 杭州：杭州汇协、杭州科器、杭州科通 各地的主要电子商城 RD目前现状 对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本的情况如下： RD对自身的职责不清，不能掌握开拓市场、管理市场的技巧，造成压量之后的短时间休克。无法正常履行RD的职能。 大部分RD的ALP发展工作进展速度缓慢，难度主要体现在RD不能够为ALP提供利润保障。 RD价格透明，利润不能够维持公司的基本运转，因此大部分RD即做直销又做分销或以大机销售补贴小机。 RD内部人员对APC 的RD相关政策不太了解，缺乏指导方向及信心。 对APC的工作方式不满，抱怨DM仅重视压货不重视渠道及市场开发。 反复提到的几个问题（按重要次序） 没有利润 窜货严重 压货 RD管理不成体系 DM支持不到位 售后服务滞后 英通的供货时间及帐期 RD提出的两个特殊的建议 DM参股RD公司以增强责任心。 实行不同地区的售后服务卡制度，抵制窜货。 目录 RD走访描述 关键问题解析 建议与意见 阻力及风险 核心问题是：“有销量但利润低” 产生问题的几个可能方面 APC渠道管理问题 RD结构设计问题 RD的选择问题 RD运作能力问题 成员的角色定位问题 APC渠道管理问题 相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体系，造成RD\ALP有时不知道APC在渠道里面到底有哪些管理规定，甚至DM有时也说不清楚。由于管理制度的变化，造成RD不知道应当如何做才能符合APC的要求。更多的是要听DM的指令，造成今天一样明天又一样。 渠道的管理体系中的相关奖惩措施刚性较差，受人为因素控制的因素较多，造成违规行为罚与不罚，罚轻罚重的尺度非常难以控制。典型例子为：变相窜货问题仍然严重。 身分授权、项目授权没有起到应有的作用，乱价行为仍然十分严重，造成有授权的被迫低价出货，没有授权的经销商反而比较容易生存。 RD结构设计问题 RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC可以做直销，这种方式变相的给与了RDC特殊的资源，如果不能够有效的控制项目及价格，非常容易产生不公平的竞争。 RD的结构使得各地形成进货瓶颈，对RD的资金及运作要求较高，目前除浙江外其余RD均存在资金压力问题。为获得销量，RD只能降价分货。 RD的选择问题 RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的发展战略缺乏了解，造成不能够有效的获得RD的资源支持。 对RD的成分分析不够到位，某些RD缺乏分销的基本理念及技能，造成成立之后不能马上适应分销平台的需要。 对RD的资金实力的要求比较低，多数RD需要靠总代的帐期才能生存。 总经理的选择不够扎实，造成操盘手无法完成地区开拓的职责。 RD运作能力问题 渠道开拓 大部分地区没有形成有效的渠道开拓模式及手段，对于ALP仅能够做到简单介绍产品，对于APC渠道的整体运作方式讲不清楚，缺乏说服力。 缺乏系统的营销方案，包括渠道、广告、促销、展会等非常零散随意性较大，不能形成整体的构思及方法。 缺乏选择ALP的标准，没有分出ALP的层次，不能形成渠道网络。 市场管理 不能有效利用各种APC的支持管理市场，仅仅依靠降价的方式。 缺乏管理市场的思路及手段，不能树立RD在当地的威信。 对APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能够有效执行。 内部建设 人员缺乏培训，特别是在市场开拓思路及销售技能上。 成员的角色定位问题 RD 没有扮演好耕作者与管理者两种角色，注重渠道及市场开发，但不知道如何维护区域市场，造成耕作与收获不成比例。渠道成员逐渐丧失信心。 DM 没有扮演好运动员与教练员的双重角色， DM除对当地区域市场销量负责，还应对区域市场秩序、 RD自身的销售力提升负责。应有效传达APC的相关政策，指导RD发展下级渠道，协助维护市场，同时在必要的情况下带领RD完成销售任务，在实践中教会RD操作能力。 目录 RD走访描述 关键问题解析 建议与意见 阻力及风险 建议与意见 渠道管理体系 RD的选择原则 RD的销售能力 DM的职责界定 渠道管理体系建议 重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体系完整、使用简单，使RD非常容易获得APC整体的渠道管理概貌与精神。 重新议定“渠道公约”的内容，使之成为渠道的有效法典，增强刚性剔除人为因素。可以考虑邀请RD总经理联合议定。 加强身份授权、项目授权的管理，有效区分签约合作伙伴与非签约合作伙伴的待遇。 在渠道公约的基础上，发挥RD在区域上的管理作用，尽可能的将区域内的问题在区域内部解决，区域间的问题交与渠道部解决，形成有效的管理层次。