系统集成项目管理项目整体管理推荐.ppt

* 本 节 内 容 7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制 * 7.3.1 范围定义 范围定义的内容和作用 －－描述项目过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。 范围定义的工具和技术 －－产品分析、识别多个方案、专家判断 范围定义的输入、输出 输入－－项目章程、项目范围管理计划、组织 过程资产、批准的变更请求 输出－－项目范围说明书（详细）、项目管理 计划（更新） * 本 节 内 容 7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构（WBS） 7.5 范围确认 7.6 范围控制 * 7.4.1 工作分解结构的目的和意义 WBS目的 －－将项目大的可交付成果与项目工作 划分为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了整体项范围。 WBS意义 －－WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础 7.4.2 WBS的表现形式 分级的树型结构 * 7.4.2 WBS的表现形式 列表形式 * * 7.4.3 创建WBS的工具和技术 1、分解 活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围的大小而定 大项目：WBS分总纲和子项目目录 小项目：WBS直接划分到工作包（2周/人） * 7.4.3 创建WBS的工具和技术 2、工作分解结构模板 3、WBS中工作包的格式—project 4、滚动波式计划 WBS的局限 不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系 * 7.4.4创建WBS的输入、输出 输入： －－项目范围说明书（详细），项目管理计划，组织过程资产 输出： －－WBS和WBS字典，范围基准；项目管理计划（更新） 7.4.5 范围基准 项目范围说明书 WBS WBS字典 三者就是项目的范围“基准” * * 本 节 内 容 7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构（WBS） 7.5 范围确认 7.6 范围控制 * 7.5 项目范围确认 项目范围确认的工作要点 －－制定并执行确认程序 －－项目干系人对项目范围的正式确认 －－让系统的使用者有效参与 －－项目各阶段的确认与项目最终验收的 确认 * 7.5 项目范围确认 7.5.1 项目范围确认所采用的方法和工具 ---检查（审查、产品评审、走查、审计） 包括：测量、测试、检验 7.5.2 项目范围确认的输入、输出 * 本 节 内 容 7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构（WBS） 7.5 范围确认 7.6 范围控制 7.6.1 范围控制的工具和技术 1、偏差分析 2、重新制定计划 3、变更控制系统 4、配置管理系统 * * 谢 谢! 是否是项目立项审批通过就代表项目启动？真正的项目启动应该包含三个方面的重要内容，一是项目或产品初步范围已经确定，二是项目的目标已经确定，三是已经选择了委任了项目经理。如果安装PMBOK的说法，这几个方面的内容都应该在项目章程中得到体现。项目章程也可以简化到项目启动会议既要，但关键点都在于项目经理确定，并给予了法定的正式权力。 1.项目经理的选择和委任 在高层领导支持，项目目标也明确的情况下如果项目还失败，项目经理应该负完全的责任。项目经理也可以选择是否接受项目，但一旦接受了就应该对项目的成败负责。选择项目经理无定法，仍然关注平衡。如果是已有项目团队，团队成员技能都很强，那项目经理重点是团队建设和资源整合。如果团队技能弱，但责任心和态度积极，那项目经理必须是技能强，必须是一个能够传授知识的好教练。关于项目经理知识和技能层次，原来有文章阐述过，在这里不再多谈。两个关键点就是项目成员愿意和你一起把事情做成功，另外一个是你能够使项目成员有能力把事情做成功。高层管理或者说PMO如果愿意在项目经理选择上多花些时间，完全是对产品和项目负责任的态度。基于强矩阵或项目型的组织中，高层管理要能够轻松，就是其下一层的项目经理能够真正管理其整个项目团队，项目中99%的问题都能够由项目经理解决。在这种金字塔型的权力型结构中，取决定性因素的不是塔尖，也不是塔底，而是中层。而项目经理正是这种结构中的中坚力量。 2.项目目标 不要简单的把项目目标理解为进度目标，项目目标必须要包含进度，成本和质量三方面的目标。否则我们虽然按时