耐心推进有效的业绩管理体系推荐.ppt

耐心推进有效的业绩管理体系 业绩管理体系的3个层次 业绩管理4基石 平衡计分卡4维度 体系有效性的5个目的 体系建设6大要点 回顾：业绩管理4基石 人员创造经营价值 愿景及中长期经营目标 商业经营策略及核心竞争力 企业文化：企业对员工的要求，员工对企业的要求 人力资源策略：人员配置－组织结构－学习和发展－业绩管理－薪酬制度 业绩管理是—— 员工管理和发展的基本工具 沟通和促进公司战略实施的流程 管理三足 组织结构：职责界定和权限划分 业绩管理：怎样（更好地）履行职责/行使权力？ 奖酬制度：做得好或坏，后果如何？（价值导向） 是将企业目标分解到部门和个人并逐步实施的一系列操作方法，它需要解释个人努力和公司目标之间的关系。 业绩管理体系 观念：共识；分歧 制度：了解，知道，漠然，对抗 实践：做的；不做的；做走样的 结果：阶段性结果，偏差，沟通 完善：多检测，小补丁，再规划 体系不良的后果 各级/各地经理人按自己的理解追求目标，造成力量分散、目标分化 各级经理人按个人理解实施管理，文化一致性渐渐丧失 经理人的观念冲突和迷茫情绪，对员工积极性造成影响 无法识别和激励高绩效员工 员工怕做错，拘泥细节而无法关注绩效结果，谨小慎微不敢创新 如何量化？ 评分标准怎么统一？ 怎样让评价者接受？ 周期过长，害怕失控 周期过短，一是更难搞平衡，二是太麻烦 部门内部 岗位不同，难度不同 功劳和苦劳 一线部门和二线部门 要不要搞强制排名？ 考核和任用挂钩吗？怎么挂？ 奖金浮动的比例太大，难以下手；比例太小，激励不够 区分：业绩考核→业绩管理 业绩管理流程的四个环节（四基石） 业绩规划 指导反馈 业绩评估 奖酬制度 平衡计分卡 财务：我们如何对股东负责 客户/市场：客户如何看待我们 内部流程：我们必须专注于哪些方面 核心能力方面：怎么不断改进和增值 增加营业收入 维持/增加营业利润 通过成本控制来达成利润 最有效地运用资金 提高资金周转率 维持目标水准的现金流 提高市场份额 提高客户满意度 提高客户保持率 提高重点客户利润率 提高品牌的知名度和美誉度 了解市场和消费者 发挥/加强技术研发和管理 提高交货和生产效率 加强经销网络的培训和管理 通过服务中心来提高服务质量 建立人力资源管理系统 提高销售人员的客户管理能力 提高市场调研的能力 提高信息搜集和分享的能力 提高成本管理能力 提高管理者的协调和管理能力 根据市场需要研发产品的能力 基于平衡计分卡思想的年度KPI范例 公司年度关键业绩指标 部门年度关键业绩指标 个人年度关键业绩指标 曾国藩论“关键业绩指标” “金陵如果克复，当会同彭（玉麟）、杨（岳斌）三人前衔，将大略情形飞速入告。摺首云‘为官军克复金陵，谨将大概情形先行驰奏，以慰宸廑，仰祈圣鉴事’；摺末云：‘伏祈皇太后皇上圣鉴。再、臣等前接曾国藩密函：金陵如果克复，嘱臣等三人先将大概情形会奏，早到京一日，圣怀早得宽慰一日。其详细情形，仍咨由官文、曾国藩会奏；等语。’；其摺愈短愈妙。洪秀全之下落，银钱之多寡，不可不说大概，此外皆宜略也。” 业绩管理的目的 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标挂钩； 鼓励员工实现高的业绩结果； 帮助创建企业文化； 提升干部管理表现，促进员工的职业发展，评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员； 使员工的业绩更好地与奖励制度连接 业绩管理和企业文化 对于集团化管理 业绩管理和企业文化 价值导向方面 业绩管理和企业文化 人员的观念方面 指标单一，只关注财务表现； 指标过多； 过程中随意更改； 对于指标的设定和更改，不提前做好沟通。 没有管理要求； 管理要求被业务冲淡； 把副总当经理用，把经理当通讯员用。 人力资源经理负责体系的导入和维护；各级干部负责实施，并要对结果负责。 不用这个工具，是你的责任；不会用这个工具，是人力资源部的责任。 把分派工作、追问进度都当成指导和反馈； 既不会/不敢表扬人，也不会/不敢批评人； 不做正式的、书面的面谈反馈。 最高管理者要坚定“做现代企业，规范管理，持续改善”的想法！ 体系导入和建立之初，有好的项目经理等于成功了一半； 熟悉公司文化和人脉，有追求，有斗志，有方法。 在管理层，尤其是副总层级，达成尽可能多的共识； 尊重传统做法，给大家时间，还要帮他们设计好过渡方案； 做好宣传、沟通、培训、示范 每一阶段的推进，都要师出有名，所以帽子应该大一些； 贵在持续改善，所以不要怕步子迈得小，这样才不会摔跤。 这要求的是观念转变，政策变得太快，使人无所适从，容易导致不信任和抵触情绪； 只要错得不离谱，不妨再将就一段时间（阶段性目标），同时主动沟通，寻求谅解。 企业导入业绩管理体系，要3－5年才可能落地；学会钉钉子； 谋求越来越多人的共识； 为经营目标作出直接贡献。 业绩