当责讲义提升企业执行力.ppt

当 责 提升企业执行力 GE的企业文化中有八项价值观，包含当责和承诺两项。 全球最大的电子仪器公司安捷伦从惠普分拆出来，保留惠普之道的同时，将当责加入价值观中，以形成新的负责文化。他们深信当责是执行力的重要基石，当责=负责+承诺+成果。 IBM资深副总裁休伊特认为IBM的成功转型，当责和成果定期核查制度的强力推动是关键成功要素之一。 杜邦公司于20世纪90年代即推动当责的概念和应用，并以RACI法则厘清角色与责任，推动运用于各种跨部门、跨国管理项目中。 德士古石油公司前CEO毕哲认为领导力的重要因子是当责。他在公司推动全面当责管理，要求经理人运用前瞻性思维，兑现对CEO与利害人的合约；在做计划时，即考虑各种外在因素，包括天气，与天灾。必须为最后成果负责，为自己的工作，为在德士古的事业生涯，负起当责。 项目管理学会鼓励项目经理利用当责及其工具（RACI或ARCI工具），以厘清角色与责任，提升项目执行力。 2.当责的五个视角。 1.当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。 2.当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountable for results） 3.当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。 4.当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。 5.当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。 一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。 3.当责是一种抉择。 对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。 ?“当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。” ?当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”（personal commitments）。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。 当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。 当责对应“受害者”的三个基本模式。 水平线模式 当责对应“受害者”的三个基本模式。 企图心模式 当责对应“受害者”的三个基本模式。 同心圆模式 “后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。 当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。 后果应由双方协商，而且事先约定好，有些还要有进一步的数字化描述。 后果有三大类：正面性后果，如奖励与肯定，奖金等；负面性后果，如年终奖金的丧失、下降，不好的绩效评估等；惩罚性后果，如减薪或降职，进入惩戒流程，开除或裁撤。 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约” 。 当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。 合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。 当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。 当责原理8例。 1.负责是有义务采取行动或有所产出。当责是有义务确保这些行动责任确能交出成果来。 一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。 为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务。 简单实例：邮寄物品，准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。 当责原理8例。 6.负责是专业人的责任。专业人要执行特定任务、上级分派的工作，达成被授权的职务内容。当责是经理人的责任。经理人必须体认、认清与接受：负起辖区内任何活动的全部责任，无论原因为何；