目标与绩效管理讲义(第二版)教材教学课件.ppt

完整员工绩效考核方面 某管理部门员工 ×50％ ×30％ 被考评人考核得分 组织总体业绩 岗位CPI指标 部门KPI指标 ×20％ 在岗位职责没有明确区分战略任务和日常管理任务的前提下，个人关键业绩考核得 分可以以部门为单位考核，甚至部门负责人的考核得分直接等同与部门KPI得分 不同层次的员工在考核权重上是不同的，一般级别越高，KPI的权重越大，级别越 低CPI的权重越大 能力和工作态度考核应纳入非业务人员的常规考核体系 举例 任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责,只是比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立KPI 高层 中层 基层 行为 结果 人力资源中心将会同各职能中心建立基于战略的KPI指标库并逐步规范职位说明书 普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响 晕轮效应 （Halo Effect) －－考核者对某一方面业绩的关注，可能影响到被考核者的整体绩效水平 个人偏见 （Bias) －－由于考核者个人的好恶观点，歧视意识造成考核不公和失真 近因性错误 （Recency Error) －－记忆衰退，导致用近期的绩效映象来反映整个考核周期的绩效水平 居中趋势 （Central Tendency) －－考核时可能出现回避最低或最高等级考核的倾向，使得考核结果趋于折中 偏紧或偏松倾向 （Strictness / Leniency Tendency) －－由于人际关系等原因，对被考核者做出偏紧或偏松的考核 业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程 根据需要加以修改 HR中心 财务中心 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 1. 制定/修改关键业绩标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 决策层 负责执行 协助/提供数据 决策 财务中心 分析/分解集团战略目标 协助分析关键价值驱动因素 协助了解所需数据的可获得性 营运中心 服务中心 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用 IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助确立客营运和客户服务指标 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介入 IT管理协助了解所需数据的可获得性 IT管理协助制定解决数据的计划 信息中心 协助制定本系统关键业绩指标 二 、企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介 如何制定考核指标 如何分解绩效考核指标 绩效沟通 绩效评估的结果运用 绩效合同的制定应是一个互动的过程 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 战略目标 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人： 总裁 受约人： 分部总经理 提出业绩指标的要求 提出达到业绩指标的预测 质询和汇总 签订业绩合同 指标分解的原则 对该人员工作具有激励作用 该指标分解后该部门员工有能力控制 该指标具有较强可测性 与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围 便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算 下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩 五星电器业务体系指标分解表 项目岗位 绩效指标制定及考核 销售毛利指标制定 其他辅助指标制定 绩效考核的审核 绩效考核的审批 营业员 柜长店长 柜长 柜长 店长 柜 长 公司预算 店长 分部业务部长 分部相关部门分部业务部长 店长 分部品管 分部业务部长分部副总经理 分部业务部长 分部业务部长 分部副总经理 分部业务部长 公司预算 总部品类经理 分部业务副总 分部相关部门分部业务副总 分部总经理 分部副总经理 公司预算 业务中心 分部总经理 分部相关部门分部总经理 业务总监 总部品管 总部品类经理分管副总监 总部品类经理 总部品类经理 分管副总监 总部部长 总部品类经理分管副总监 总部品类经理 总部品类经理 分管副总监 总部品类经理 公司预算 业务中心 总部相关部门分管副总监 业务总监 总部副总监/总监 公司预算 业务中心 总部相关部门 总裁室 参考 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx . . . . . . . . .