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第三章 生产运作能力 第一节 基本概念 一、生产运作能力的意义 1．广义 人员能力、设备能力和管理能力的总和。 （1）人员能力：数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等； （2）设备能力：设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率等。 （3）管理能力：管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平和工作态度。 2．狭义 人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业，尤其是指设备能力。 3．在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，是反映企业产出可能性的指标。 二、生产运作能力的度量 （一）基本度量 投入度量或产出度量 （1）产品对象专业化的企业组织——以产出为度量单位（汽车厂）； （2）工艺对象专业化的企业组织——以投入度量更方便（拥有的设备数量、每月可利用设备机时）。 为考虑需求与能力匹配，将需求换算成需要的设备数（机时）。 （二）“最大”能力与“正常”能力 生产运作能力指设备的最大产出率： （1）技术上“最大”：指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。 （2）经济上“最大”一个组织在合理的人员、合理的时间安排条件下，设备的最大产出能力。 （3）“正常”能力指经济上“最大”能力，而“最大”能力指技术上“最大”能力。作计划所考虑的生产运作能均指正常能力，而“最大”能力作为安排应急措施时考虑。 三、生产运作能力的重要性 能力过大：设备闲置、人员富余、资金浪费。 能力过小：失去市场机会，产生机会成本。 第二节 生产能力计划 一、能力的利用率 能力利用率=平均产出率/能力 能力缓冲=1-利用率 ? 二、规模经济原理在能力计划中的运用 规模经济原理：生产规模越大、产出的平均成本越低。但规模过大生产效率有可能降低，从而使总成本又变高（管理协调复杂性增加，内部管理成本增加），因而要有“适度规模”。 三、能力扩大的时间与规模 四、设施的小型化、集中化 设施小型化集中化的概念： 在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务提供。 产生于20世纪70年代 优点： 管理注意力集中，职工工作目标单一明确，管理层次变少，决策迅速，有利团队工作方式，部门信息沟通加快。 五、能力计划决策与其他决策之间的关系 一、能力决策与企业竞争重点之间的关系 二、能力决策与设施规划决策之间的关系 三、能力决策与系统日常运行决策之间的关系 第三节 能力计划的决策方法 （一）未来能力需求的估计方法 制造业中，生产能力经常可以利用设备数来表示，可通过下述步骤来估计所需的设备数： （1）计算每年所需的设备小时数： （4-1） 式中 R——每年所需的全部设备小时数； ——每年所需产品（服务）的数量； ——单位产品（服务）所需的加工（处理）时间； ——产品（服务）的批量； ——产品（服务）的作业交换时间； ——产品（服务）的种类数。 （2）计算每台设备可提供的工作小时数： N=工作时数/天×工作日/年 H=N（1-C） 式中 H——某台设备一年可提供的实际工作时数 N——每台设备年理论工作小时数； C——缓冲量（用百分比表示），调整时间比例。 （3）计算所需设备数M M=R/H （二）能力计划的决策步骤 一般步骤： （1）估计未来的能力需求； （2）确定需求与现有能力之间的差； （3）制定候选的能力计划方案； （4）评价每个方案（定性和定量），作出最后选择。 1．估计未来能力需求（见前） 2．计算需求与现有能力之差 当差为正数时，就需扩大生产能力。 在一定意义上说，企业整体生产能力由其瓶颈环节的能力所决定，这是制定能力计划时的关键问题。 3．制定候选方案 扩大能力可有多种方案：如采用前述的规模与时间关系的多种方案（积极、消极、中间）、新设施地点的选择、使用加班、外包等临时措施。 通常至少给出3~5个候选方案。? 4．方案评价 （1）定量方法（从财务角度）：净现值法、盈亏平衡分法、投资回收率法等（技术经济学）； （2）定性方法（其它因素）：是否与企业的整体战略相符、与竞争战略的关系，技术变化因素、人员成本等。 （三）能力计划的辅助决策工具——决策树 决策树是由各个候选决策方案和每个方案所可能产生的结果所组成的一个图解式模型。 ——决策点，其向右的射线表示候选方案； ——事件节点，其发生是随机的，不受人的控制； ——事件节