组织效率与发展工作规划091115.ppt

- * - - * - - * -  组织效率与发展 五年规划 brucechuang10@基于组织效率岗现职责定位明确基本方向 从“组织效率”的内涵来粗略评估基本需求 从六个视角确定组织效率的五年规划方向 综上，可确定方向如下： 基于组织效率岗现职责定位 系统提升组织架构与编制管理策略 工作说明书规范与提升 完善组织效率与人力资本监控策略 完善指标-从可衡量，可操作，可控，重大影响，平衡角度设计 数据库-内\集团和外， 加强相关的分析工作--听取意见,发现数据之外的问题 组织架构-战略决定组织，结合管控角度；总部价值;业务协同，管理快速复制, 编制-职能定位清晰，工作分析明确，职能复制 公司治理研究； 加强各单位组织架构相关的支持 部门职能为主、监控核心的职能； 规范流程，规范写法-新入职人员/调用，剥离通用职能，小部门负责人可以简化 有效-从上至下结合从下至上，加入员工发展、绩效、素质能力 蓝色为10年可完成；红色为11-12年可完成 基于组织效率岗现职责定位明确基本方向 从“组织效率”的内涵来粗略评估基本需求 从六个视角确定组织效率的五年规划方向 从“组织效率”的内涵来定位 集团管控形势不很明朗 战略经营管理职能薄弱 各单元发育较为不均衡 资源配置与协同壁垒多 文化较倾向个人与情感 管控模式应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统 企业 战略 组织 系统 组织定位 权限划分 管理 控制 系统 组织设计 部门设置 岗位设置 目标 计划 监控 考核 激励 流程 制度 管控模式 决定管控模式的主要有以下因素 管控模式选择 组织的战略 产业经营/资本运营 专业/多样化 稳健/快速规模化 业务组合关系 子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱 管理者素质 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 地理位置 区域内 跨区域 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 开发板块- 战略-集团高度集权 财务-较为集权，关键环节集权程度很高，提升资源效率与风险控制导向 经营计划-集团高度集权 人力资源-集团较为集权，提升人力资本价值与集团人力职能能力导向 举例 根据以下思路来帮助集团建立全面高效的管控模式及管理体系 新组织 须解决的 主要问题 战略思想对管控体系的要求 战略思想 集团 组织现状 战略思想对组织结构的要求 组织设计的基本原理及案例分析 设计组织结构的基本原则 组织结构方案 管理流程设计 管控体系方案 组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 绩效考核和激励机制设计 要求考核和激励支持监管系统的运作和高效 明确监管职能 要求考核和激励支持部门职能的履行 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 管控模式及管理体系 本文件描述的核心 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 基于组织效率岗现职责定位明确基本方向 从“组织效率”的内涵来粗略评估基本需求 从六个视角确定组织效率的五年规划方向 优化组织与 编制管理 建经营管理 职能 结合管控的 组织设计 管理基础完善 提供管理 研究辅助 与组织绩效共建经营管理职能 推进战略、经营计划、经营分析； 开展行业监控，借鉴外部形成标准； 和财务实现经营数据的信息共享； 显性化的人力资本效率与组织效率分析； 优化组织结构管理与编制控制 从组织结构的合理性上提出优化建议； 确保核心职能很好地得以履行于贯彻； 健全编制管理，做到科学，高效率； 推进公司治理层面的组织研究； 结合战略与管控来建立针对的组织设计职能 管理输出—实现模块化，异地复制，远程支持； 实现资源配置中心，管理输出，推进协同处理； 逐步完善多层事业的管理模式， 充分考虑资本市场与产业市场的结合 集团总部在四个方面可为集团创造价值 职能 互相结合的活动 由上而下的指导 集中管理部份资源