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浅谈我国预算管理考核问题 　　摘要：目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。文章针对我国预算考核的这一现状，探讨了完善全面预算管理考核问题的对策。 　　关键词：预算考核；考核体系；关键业绩考核；预算考评；薪酬计划 　　中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0114-02 　　 　　一、我国预算考核现状 　　 　　目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。从企业管理目标看，财务指标最优化的管理标准已经过时，或者说至少很不全面。现实管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度。交送货车、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制。考核与评价，这往往与企业的战略目标相脱节，有时甚至与战略目标背道而驰.为了适应战略管理的需要，预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素，以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。目前，增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题，并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑，必将是今后预算管理的一个重要发展方向。 　　 　　二、完善全面预算管理考核问题的对策 　　 　　（一）建立完善的考核体系 　　预算考核体系是一个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提： 　　1．考核体系要与公司的业务规划紧密联系。考核是为了推进公司业务目标的实现，只有与公司整体的业务规划契合，才能真正推进业务发展，为考核而考核则可能背道而驰。 　　2．考核体系要与公司组织架构紧密联系。无论任何部门（到最小一级部门）都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。 　　3．要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。 　　4．要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。 　　各企业的预算考核必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。 　　（二）关键业绩考核 　　实现全面预算管理有效考核的一个重要的手段就是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点： 　　1．设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。 　　2．要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 　　（三）关键业绩指标（KPI）体系设计思路 　　1．要支持公司战略向导。单纯的财务指标和盈利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现KP工的战略导向功能。 　　2．确立统一指标体系。总部对各分公司采取一致的KPI体系、计算公式与取数口径。 　　3．着